Colruyt profiteert minder van de coronacrisis dan andere supermarkten. Het lijkt ook minder aansluiting te hebben met de moderne stadsconsument.
Aan de marketingbudgetten en de hoeveelheid publiciteit die Colruyt afvuurt om de boodschap van laagste prijzen uit te dragen, zie je dat de retailer uit Halle zich zorgen maakt. De cijfers die Colruyt Groep gisteren bekendmaakte over zes maanden, van april tot eind september, tonen waar het pijn doet. Na een vrijwel decennialange groei van marktaandeel moest Colruyt opnieuw terreinverlies opbiechten. In zes maanden zakte het marktaandeel van de Colruyt-formules (Colruyt, Okay en Spar) van 32,50 % naar 31,70 %.
Het verlies zit bij de grote Colruyt-winkels. Het zal wel zo zijn dat de sluiting van nachtwinkels, die zich doorgaans bij Colruyt bevoorraden, een stukje van het verlies verklaren. Maar er spelen ook structurele factoren. Door corona kopen consumenten dichter bij huis. Spelers zoals Delhaize (met formules als Proxy en AD) staan sterker in dit segment. Maar ook een partij als Lidl is eigenlijk een buurtsupermarkt. Colruyt was veel trager om met Okay en Okay Compact een net van buurtwinkels uit te rollen, zeker in de steden.
Toen niet-essentiële winkels dichtgingen en er weinig winkelmomenten overbleven, zochten klanten mogelijk ook minder de sfeer van een magazijnachtige supermarkt op. En nu er geen proevertjes meer aangeboden worden, viel ook dat stukje charme weg.
Eenpersoonsgezin
Een meer fundamentele vraag is of Colruyt voldoende mee is met de moderne stadsconsument, zeker als het om eenpersoonsgezinnen gaat. Albert Heijn speelt op dat segment handig in en pakt in één beweging ook de grotere allochtone gezinnen als consument mee. Dat is ook het geval voor Lidl, waarvan het marketingteam sterk is in het creëren van perceptie maar even goed regelmatig verrast. Lidl heeft zich, meer dan Aldi, in de markt weten te zetten als lageprijzensupermarkt in plaats van als discounter met beperkt assortiment.
De historische sterkte van Colruyt is gebaseerd op efficiënte systemen en grote verkoopvolumes, en minder op het uitspelen van flair. Het koestert terecht zijn historische sterktes, maar is traag om waar nodig snel te schakelen, zoals bij boodschappen aan huis. In Nederland, bijvoorbeeld, levert Albert Heijn al boodschappen voor kleine gezinnen aan huis zonder toeslag. Colruyt zit inzake boodschappen aan huis in de testfase.
Prijsimago
De keten lijkt ook in het defensief te zitten over haar prijsimago, waarbij het verbod op promoties tijdens de eerste lockdown tot hogere prijzen leidde. Delhaize heeft de nutriscore dan weer handig naar zijn hand gezet met een beleid dat meer korting geeft als je regelmatiger gezonde producten koopt. Consumenten bijten in de vishaak.
In de absolute omzet- en winstcijfers over de eerste jaarhelft van het gebroken boekjaar blijven deze trends nog wat ondergesneeuwd. De groepsomzet steeg (+5,70 %) en de nettowinst ook (+26,60 %), maar daarin zaten uitzonderlijke elementen. In de winst bijvoorbeeld zat een meevaller op de windenergieactiviteiten.
Omgekeerd waren er – net zoals bij andere retailers – extra kosten om winkelen veilig te houden, absenteïsme op te vangen en bijkomend personeel aan te werven om de extra verkoopvolumes aan te kunnen. Dat de omzet steeg was normaal, omdat er door het verplichte thuiswerken en de sluiting van de horeca minder in het bedrijfsrestaurant of buitenhuis werd gegeten. De snellere groei van de Spar-supermarkten in vergelijking met de Colruyt-formule toont vooral opportuniteitskosten.
