Jo Cornu zit iets langer dan een half jaar aan de stuurknuppel van de NMBS en wat hij op zijn weg vond, was nog erger dan verwacht: ‘Er zullen op alle vlakken serieuze inspanningen moeten worden geleverd, willen we niet dezelfde weg opgaan als Sabena.’
De kermis staat dezer dagen aan het Zuidstation in Brussel, maar toch is het geen vrolijke buurt. Treinen daveren over de rails, auto’s claxonneren tegen mensen die met zware koffers het zebrapad oversteken, de portieken stinken naar urine. En achter het Zuidstation strekt zich een troosteloze rij kantoren van de NMBS uit. In een van die stijlloze gebouwen heeft Jo Cornu, ingenieur en ceo van de Nationale Maatschappij der Belgische Spoorwegen, sinds eind vorig jaar een eenvoudig kantoor.
Dat hij 69 jaar is en eigenlijk al met pensioen hoorde te zijn, was geen belemmering om de topjob te aanvaarden. ‘Op mijn 45e zou ik het wellicht niet gedaan hebben,’ zegt hij, ‘zeker niet voor zo’n mager loon. (lacht) Maar op mijn leeftijd kun je je al eens een folietje permitteren.’ Zijn leeftijd heeft het grote voordeel dat hij kan zeggen waar het op staat, want de NMBS levert volgens hem een strijd op leven en dood. ‘Mijn carrière ligt achter mij, ik hoef niet bang te zijn dat ik me met mijn uitspraken verbrand.’ Dat zullen we merken tijdens het interview.
Was u aangenaam verrast of eerder ontgoocheld over wat u hier aantrof toen u zo’n zes maanden geleden aantrad als nieuwe ceo van de NMBS?
JO CORNU: (aarzelend) Het beeld is gemengd. Ik heb heel bekwame en gemotiveerde mensen ontmoet. Want laten we eerlijk zijn, overheidsbedrijven hebben op dat vlak soms niet zo’n goed imago. Maar er is ook een andere kant van de medaille. Bij de NMBS moet je werken in een zeer complex kader. De procedures zijn ongelooflijk zwaar en vreten tijd. Ik moet voor heel veel beslissingen naar de raad van bestuur. Veel meer dan in een privébedrijf.
Geef eens een voorbeeld.
CORNU: In een privébedrijf gebeurt enkel de benoeming van de directieleden door de raad van bestuur, bij de NMBS heeft de raad van bestuur over tientallen functies het laatste woord. Ook de procedures om materiaal aan te kopen zijn zeer omslachtig. En dan hangt over alles nog de schaduw van de Raad van State. Iedereen kan daar een klacht indienen: personeelsleden die zich onheus behandeld voelen, leveranciers, enzovoorts. Dan is het natuurlijk moeilijk om snel vooruit te gaan. Ik had dat wel verwacht, maar de realiteit is toch nog erger.
Voor de NMBS stond u aan het hoofd van beeldvormingsgroep Agfa Gevaert, een bedrijf in moeilijkheden. Is de NMBS dat ook?
CORNU: Dat hangt af van je definitie. De NMBS is een bedrijf waarvan de schulden sinds 2005 elk jaar met 200 à 250 miljoen euro stijgen. (lacht) Was de NMBS een privébedrijf, dan zou je rustig kunnen stellen dat het een bedrijf in moeilijkheden is, in zéér grote moeilijkheden zelfs. Maar de NMBS is een zuiver overheidsbedrijf. Het krijgt jaarlijks iets meer dan 3 miljard euro belastinggeld van de overheid, of duizend euro per gezin. En al jaren vraagt de overheid dat de schuld gestabiliseerd wordt, maar daar is men niet in geslaagd. Nu hebben we bij de NMBS om en bij 2,7 miljard euro schulden opgestapeld. Daar moet iets aan gedaan worden, gezien de precaire budgettaire toestand van de federale overheid. Er zullen serieuze inspanningen moeten geleverd worden, willen we niet dezelfde weg opgaan als Sabena.
Welke inspanningen?
CORNU: Op alle vlakken. Wat de inkomsten betreft, zit de NMBS gevangen in een overeenkomst met de overheid waardoor we totaal geen flexibiliteit hebben in ons tarieven. We willen in de toekomst een commerciële strategie voeren, zodat onze inkomsten verhogen. We zouden kunnen werken zoals hotels en luchtvaartmaatschappijen: afhankelijk van het moment van reservatie betaalt de klant meer of minder. Lang op voorhand een kamer of vliegtuigticket kopen is goedkoop, een paar dagen op voorhand boeken is het duurst en soms zijn er lastminutezaakjes te doen. Die prijspolitiek wordt al toegepast als u een ticket koopt voor de TGV in Frankrijk. Zo’n flexibele prijspolitiek zou ons ook helpen om de treinen beter te vullen, want nu rijden we met te veel treinen die bijna leeg zijn, terwijl andere te vol zitten.
Wordt een treinticket dan gemiddeld duurder?
CORNU: Dat zou kunnen, maar dat hangt onder meer af van hoe goed wij de treinen in de daluren gevuld krijgen. België heeft trouwens de laagste tarieven voor binnenlands verkeer in West-Europa. Al onze kosten liggen vast, het kost de NMBS dan ook niets als er een reiziger meer opstapt, maar het verhoogt wel onze inkomsten en dat is noodzakelijk.
Tegelijkertijd moeten de uitgaven verminderen?
CORNU: Onvermijdelijk.
Door minder personeel? De spoorwegen tellen ongeveer 33.500 personeelsleden, waarvan een goede 20.000 bij NMBS. Uw voorganger Marc Descheemaecker meende dat het even goed verder kon met 1500 personeelsleden minder.
CORNU: (fijntjes) U moet altijd voorzichtig zijn met verklaringen van mensen die acht jaar de leiding van een bedrijf hadden en daarna komen uitleggen hoe het moet. Maar goed, we dienen een onderscheid te maken tussen de mensen die op het terrein actief zijn en de treinen laten rijden en het ruimere kader, de hele administratie daaromheen. Bij die laatste groep zijn we bezig met een personeelsvermindering sinds de NMBS Holding eind vorig jaar gefuseerd werd met de NMBS.
Op de personeelsdienst van de NMBS werken 2000 mensen. Dat is toch erg veel?
CORNU: Ja, maar dat komt omdat wij een aantal zaken in huis hebben die andere ondernemingen niet hebben. De spoorwegen hebben bijvoorbeeld een eigen ziekenfonds en pensioendienst. Of dat een goed idee is, is iets anders, maar dat is historisch zo gegroeid. En dan is er de ingewikkeldheid van dit bedrijf. De bezoldiging is héél sterk gebaseerd op premiestelsels. Mensen krijgen hier premies voor van alles en nog wat. Dat moet allemaal worden geregistreerd en uitgerekend. Komt daar nog bij dat er een gebrek is aan automatisering, veel wordt nog steeds manueel ingegeven. Dan heb je natuurlijk een enorme personeelsdienst nodig.
Doet u daar iets aan?
CORNU: We zijn bezig, bijvoorbeeld met de automatisering. De NMBS Holding werkte vroeger met een ander informatiesysteem dan de NMBS en die systemen waren niet compatibel. Ja, de relatie tussen beide was niet ideaal.
De NMBS verkoopt in vergelijking met de buurlanden nog veel tickets aan de loketten. Kan dat niet meer via automaten en het internet?
CORNU: Die weg gaan we ook op. Vroeger had de NMBS 140 slecht werkende automaten. Die hebben we vervangen door meer dan 600 performante toestellen. Nu koopt een op de zes reizigers een ticket aan een automaat. Ook hier speelde de complexiteit van de NMBS ons parten. Omdat we zo veel verschillende tarieven en vervoersbewijzen hebben, is de automatisering erg moeilijk. Dat moet allemaal veel eenvoudiger.
En wat met de mensen in de onderhoudsateliers?
CORNU: Daar werken inderdaad ook heel veel mensen, en dan komen we bij een van onze grootste problemen van vandaag: de betrouwbaarheid van onze treinen. We zitten in de penibele situatie dat een trein gemiddeld om de 30.000 kilometer panne heeft. En onze nieuwste treinen, de Desiro’s, hebben gemiddeld al na 8000 kilometer een technisch defect. Dat is onaanvaardbaar. Ik heb de baas van Siemens Transport, de fabrikant van de Desiro, daarop aangesproken en gevraagd of hij gelukkig zou zijn als zijn auto om de 8000 kilometer in panne zou staan. Siemens zit daar ook mee verveeld, want dat kost hen geld. Het echte probleem zit nog dieper. In Europa is er bij de spoorwegen haast niets gestandaardiseerd. Wij leven in de mentaliteit van de negentiende eeuw als we een trein bestellen: elke spoorwegmaatschappij heeft zijn eigen normen en regels qua veiligheid, voeding van de treinen, signalisatie, enzovoorts. Als een spoorwegmaatschappij een trein bestelt, koopt ze geen model dat elders goed spoort. Nee, die trein moet op tientallen vlakken worden aangepast naar de eigen noden en vragen, tot de kleur van de knop waarmee je de deuren opent. Aan de hand van een lastenboek van honderden bladzijden worden dan enkele treinstellen op maat van de klant gemaakt. Stel u voor dat dit bij uw auto zou gebeuren.
Ondertussen klaagt het NMBS-personeel dat het zijn vakantiedagen niet kan opnemen. Terecht?
CORNU: Sommige personeelsleden komen aan 53 rust- en vakantiedagen per jaar. Er zijn volgens mij maar weinig mensen die zo veel rust- en vakantiedagen nodig hebben. Daar komen dan nog eens 12 feestdagen bij. Je kunt een deel van die dagen opsparen eer je vakantie neemt, maar als 34.000 mensen 35 dagen opsparen, dan zit je aan meer dan een miljoen dagen. De vakbonden roepen dan dat er een miljoen dagen vakantie niet opgenomen kunnen worden door personeelsgebrek, maar dat klopt niet. Dat opsparen gebeurt grotendeels op verzoek van het personeel zelf. Al is er wel een reëel probleem. Iedereen wil vrij nemen tijdens de zomermaanden. Dat kan niet, want dan komt er een dag dat er te weinig operationeel personeel is. Maar we kunnen toch geen 500 treinbegeleiders aanwerven zodat iedereen in juli met vakantie kan?
Hoe gaat u dat allemaal oplossen in een bedrijf met zo’n sterke vakbond?
CORNU: Door met hen te praten. Vakbonden hebben hier veel macht onder meer doordat een staking bij de spoorwegen een veel groter effect heeft dan bij de sterrenwacht van Ukkel bijvoorbeeld. Als een klein groepje mensen de seinhuizen bezet, ligt heel het land plat.
De vakbonden ijveren voor een maximale werkgelegenheid, dat is hun prioriteit. Ik probeer hen duidelijk te maken dat we elk jaar 250 miljoen euro extra schulden opbouwen en dat het zo niet lang meer kan. Als we willen vermijden dat er ons van buitenaf maatregelen worden opgelegd, door Europa of door de Belgische overheid, moeten we daarop anticiperen.
Moet er een gegarandeerde minimale dienstverlening komen, zoals sommige politici stellen?
CORNU: Als je over minimale dienstverlening spreekt, moet je een onderscheid maken tussen de theorie en de praktijk. De theorie is wat in het parlement is voorgesteld: we zeggen tegen de NMBS wat ze moet doen, en als ze dat niet doet, wordt ze gestraft. De overheid zegt bijvoorbeeld: bij een staking moet er dertig procent dienstverlening zijn en gebeurt dat niet, dan verminderen we de dotatie. Het is een illusie te denken dat dit dreigement enig effect heeft. Geen enkele werknemer ligt wakker van een mogelijke dotatievermindering voor de NMBS omdat er geen minimale dienstverlening is. En wat ik daarbij verrassend vind: in het parlement wordt dan over die minimale dienstverlening gedebatteerd, zonder dat er ook maar iemand ons daarover iets vraagt… Misschien hebben wij ook ideeën hoe we dat moeten organiseren? Kijk naar Frankrijk. Als er bij de SNCF een staking wordt aangekondigd, moet elk personeelslid op voorhand laten weten of hij meedoet. Zo kan het management beslissen welke dienstverlening mogelijk is op basis van het aantal niet-stakers, bijvoorbeeld door een derde van de treinen te laten rijden. Dat kan de NMBS nu niet, want we hebben totaal geen idee hoeveel stakers er zullen zijn en hoeveel mensen wel willen werken. Een andere mogelijkheid is dat er, net zoals in vele andere bedrijven, een geheime stemming wordt gehouden over een stakingsvoorstel en dat er alleen wordt gestaakt als daar een ruime meerderheid voor is. Dat is democratischer dan hoe het vandaag loopt, want nu wordt vaak in een beperkte vergadering met militanten tot staken beslist.
Een van de grootste ergernissen van de reizigers is dat de treinen vaak te laat zijn. Is er beterschap?
CORNU: Uit de statistieken blijkt van wel. De stiptheid is gemiddeld 3 procent beter dan vorig jaar. Bijna 90 procent van de treinen rijdt stipt. Een trein heeft vertraging als hij 6 minuten of meerte laat komt. We hebben gemerkt dat 20 procent van de treinen met 3 minuten vertraging vertrekt. Dan mag er onderweg natuurlijk niet veel gebeuren of die trein staat met vertraging geboekt. Drie mensen hebben een taak om een trein tijdig te laten vertrekken: de treinbegeleider die het signaal geeft als alle reizigers zijn ingestapt, het seinhuis moet groen licht geven en dan zet de treinbestuurder de trein in beweging. Als een van die drie staat te kletsen of nog eerst een kop koffie wil drinken, verlies je tijd. Ikzelf en mijn collega Luc Lallemand, de ceo van Infrabel, hebben daarom recent een brief geschreven naar alle betrokken personeelsleden en om meer discipline gevraagd – ‘discipline’, een heel onpopulair woord vandaag. Maar die brief heeft effect gehad.
De NMBS beschikt met alle treinen en gebouwen over de enorme activa van de overheid. Vindt u dat die daar goed mee omspringt?
CORNU: Je moet altijd eerst de vraag stellen: welke dienst wenst de overheid de bevolking aan te bieden? Dat is een politieke discussie. Wat bijvoorbeeld met de dienstverlening in de landelijke gebieden? Sommige stopplaatsen of lijnen kosten de NMBS handenvol geld omdat er maar weinig reizigers zijn. Wat is dan nog redelijk? Als een reiziger de NMBS jaarlijks 15.000 euro kost, de prijs van een auto – en zo zijn er – moeten we ons toch afvragen of dat nog wel te verdedigen is. In dit land zijn de regio’s verantwoordelijk voor de mobiliteit, maar de NMBS is een federaal bedrijf. Gevolg is dat de regio’s ons verwijten dat we transportplannen maken zonder met hen te overleggen. Daar hebben ze zeker een punt. We willen meer met hen overleggen, zodat er meer samenwerking komt tussen de busmaatschappijen en de trein, want die is nu zeker niet optimaal. De taakverdeling tussen de NMBS en regionale vervoersmaatschappijen zoals De Lijn moet veel rationeler en zonder politieke overwegingen verlopen.
