De familiale winkelketen Schoenen Torfs lijkt de crisis in de retail goed te doorstaan. De marktleider in Vlaanderen blijft bescheiden groeien en is winstgevend. Al is CEO Wouter Torfs bezorgd over de afkalvende rentabiliteit van zijn business.
Wouter Torfs (61), de topman van Schoenen Torfs, zit er ontspannen bij in zijn kantoor in Sint-Niklaas. Op sneakers omschrijft hij het jaar 2019 als een “doorsneejaar” voor de schoenenretailer. “Het was gelet op de conjunctuur een redelijk jaar. Zeker niet fantastisch goed, maar ook niet slecht. Onze omzet zal met 3,60 % groeien naar 150 miljoen euro. In de bestaande winkels gaan we 2,00 % achteruit, maar als we dat vergelijken met de concurrentie is dat een goede prestatie. Onze webshop groeit met 10,00 %. Dat is goed, maar globaal staat onze winstgevendheid onder druk. We zetten in op verkoop langs diverse kanalen, maar dat doet de kosten stijgen en online is de marge kleiner wegens de scherpe prijszetting.”
U hebt miljoenen geïnvesteerd in de vernieuwing van de stenen winkels, u pakt uit met een breder aanbod. Hoe evalueert u die ingreep?
WOUTER TORFS. “De jongste twee jaar hebben we in een kleine dertig winkels het nieuwe concept toegepast. We zijn er tevreden over. Gemiddeld haalt een vernieuwde winkel in de periferie een omzetgroei van 10,00 tot 15,00 %, een mooie prestatie. Dat heeft ook te maken met het feit dat we nieuwe producten aanbieden zoals kleding, lifestyleproducten en decoratie. De extra omzet komt vooral van onze bestaande klanten. Mensen blijven langer in de winkels, want er is meer te beleven. Er staat een tafelvoetbal, een speelboom, een koffiehoek. Klanten die langer in de winkel zijn, zullen misschien sneller iets extra kopen.”
Zal u de rest van de winkels versneld aanpakken?
TORFS. “We zitten op schema. In 2020 staan er nog vijftien winkels op de planning. We zullen het nieuwe winkelconcept ook introduceren in de shoppingcentra in Wijnegem en Sint- Niklaas. We blijven die investeringen doen met de huidige cashflow. We lenen daar niet extra voor. Ik denk dat we over drie jaar rond zullen zijn. Het nieuwe winkelconcept is een serieuze investering, je mag per winkel rekenen op 650.000 tot 700.000 euro. Voor 2020 is dat 10 miljoen euro. We moeten ook zien dat we dat terugverdienen. Voor onze grootste winkels is dat geen probleem. In onze kleinste winkels zullen we het misschien wat afgeslankt doen.”
Schoenen Torfs heeft 80 winkels in Vlaanderen. Ziet u nog ruimte voor groei van het winkelpark?
TORFS. “Er zijn misschien nog twee, drie blinde vlekken in Vlaanderen. Torhout was een van de laatste die we hebben opgevuld tussen Roeselare en Oostende. Als we in Vlaanderen nog zullen uitbreiden, dan zal het zijn door winkels te verhuizen naar een betere, meer zichtbare locatie. Netto-aangroei zie ik hier niet meer gebeuren.”
En in Wallonië, een nieuwe markt voor Torfs?
TORFS. “In Wallonië hebben we twee winkels. Libramont blijft nog onder de verwachting. Marche-en-Famenne is bescheiden naar Vlaamse normen, maar wel oké. Je moet de lat in Wallonië niet leggen waar ze in Vlaanderen ligt, ik hoor dat ook van collega’s. In 2020 staat Dinant op de planning en in 2021 openen we een winkel in Eghezée. Dan zullen we evalueren en zien wat we er aan overhouden. Zo bekend Torfs in Vlaanderen is, zo onbekend zijn we in Wallonië. We moeten het marketingverhaal opbouwen, dat kost tijd en moeite.”
U bent er ook online actief. Werkt dat?
TORFS. “We hebben Torfs.fr gelanceerd in het najaar van 2019. We groeien er in een paar maanden tijd van 100.000 naar een half miljoen euro omzet. Dat is goed.”
Met uw webshop mikt u ook op Nederland. Hoe loopt het daar?
TORFS. “Torfs.nl heeft de omvang van een stevige Belgische winkel, goed voor een omzet van 2 miljoen euro. Dat is bescheiden, maar de concurrentie is keihard in Nederland. De e-commercemarkt is er verzadigd met heel veel aanbieders en veel prijsspelers. Ons merk is er niet bekend, dus moeten we veel marketinginspanningen doen. Vandaag is Nederland voor ons verlieslatend, maar we zijn daar wel marktaandeel aan het pakken. Op een bepaald moment zullen we moeten evalueren of we daar doorgaan of ons terugplooien op de Belgische markt.”
Meer activiteiten in het buitenland kunnen zorgen voor schaalgrootte. Waar liggen uw buitenlandse ambities?
TORFS. “We willen onze stappen online in Nederland verzilveren. Ik denk niet dat het verstandig zou zijn op dit moment echte winkels in het buitenland te openen. Ik heb veel meer zin om in e-commerce en schoenenretail de lokale held te worden. We worden al overspoeld door Zalando. Alibaba en Amazon komen eraan. Het worden keiharde tijden. Wij gaan ons profileren tegenover de grote jongens als de lokale held die het verschil maakt door zijn lokale verankering, door beter op de hoogte te zijn van de lokale smaak, door die vertrouwensrelatie te hebben die er al meer dan zeventig jaar is, door onze aanpak in maatschappelijk verantwoord ondernemen.”
Denkt u dat er altijd een plaats zal zijn voor een lokale speler als Schoenen Torfs?
TORFS. “Dat denken wij toch. Wij spelen in op wat mensen hier belangrijk vinden. In 2019 zijn we voor de tiende keer tot Beste Werkgever verkozen en we hebben ook de Europese titel binnengehaald. Dat heeft me hoopvol en blij gemaakt. Ik ben ervan overtuigd dat ook als de business moeilijker wordt, die sterke bedrijfscultuur en die ‘ great place to work’ nog belangrijker zullen worden om stand te houden. Het gaat over de cultuur van de mensen, de mentaliteit. Ik zie dat onze medewerkers het opnemen voor het bedrijf. Dat is onze sterkte.”
Wat heeft u in 2019 gefrustreerd?
TORFS. “Wat me bezighoudt en bezorgd maakt, is de rentabiliteit van het bedrijf stevig op het spoor houden. In 2015 hadden we een brutomarge (bedrijfskasstroom op omzet, nvdr) van 14,50 %. In 2018 was dat 8,00 %. Ik zal tevreden zijn als we in 2019 rond 7,00 % eindigen. Dat is nog altijd goed, maar je ziet de dalende trend. Onze toplijn blijft overeind, maar de kosten stijgen. En de marge staat onder druk door het internet. Dat is voor iedereen zo natuurlijk. Ik zit 34 jaar in dit vak. Wat nu in de retail gebeurt, heb ik nog nooit meegemaakt. Het is disruptief en e-commerce is een blijver. Het zal alleen maar globaler worden. Wat daarnaast vaak uit het oog verloren wordt en minstens even belangrijk is, is dat de interesse van de consument in mode en schoenen en de bereidheid om daar geld aan uit te geven lager is dan tien jaar geleden. Het geld gaat nu naar Netflix, festivals, citytrips, computers en telecom.”
Wat kan u daar aan doen?
TORFS. “Dat is voor een stuk een structureel gegeven. Ik ben ervan overtuigd dat er in Vlaanderen over twee, drie jaar winkels te veel zullen zijn. Ik zeg daar altijd bij dat het geen winkels van Torfs zullen zijn. Daarom investeren we volop in onze winkels. Bij ons is de beste verdediging de aanval. We investeren omdat we heel goed beseffen dat er meer beleving moet zijn, meer service, je moet de mensen goesting doen krijgen om te gaan winkelen. Als je gewoon een box mover bent, laat je de dozen beter thuis leveren.”
Hoe belangrijk is de webshop al voor Schoenen Torfs?
TORFS. “Online is goed voor 17,00 % van onze omzet in 2019. Wat zal het over vijf jaar zijn? Ik weet het niet. In China zit de moderetail aan 40,00 % e-commerce. Het online-aandeel zal in Vlaanderen ook zeker nog stijgen. Kijk naar wat de jongere generatie allemaal doet met de smartphone, zij shopt heel veel online. Vandaag wordt 35,00 % van de online-omzet via het mobieltje gekocht. Voorheen was de computer nog goed voor de helft van de onlinebestellingen.”
Wat verwacht u van 2020?
TORFS. “Ik denk dat 2020 een overgangsjaar wordt. We gaan zien in welke mate ons nieuw winkelconcept aanslaat en extra omzet genereert. We zijn gestart met de verkoop van kleren, daar gaan we conclusies uit kunnen trekken. Ook in e-commerce leren we bij. In de koopjesperiode begin 2019 deden we gekke deals met online nog eens 20,00 % korting op ons koopjesaanbod. Als we dat narekenden, bleek dat verlieslatend. Nu werken we met click & collect voor een deel van ons aanbod. Je kan de producten reserveren in de webshop, maar je moet ze wel zelf afhalen in de winkel. Dat is een overgangsmaatregel om de rentabiliteit te verbeteren. Anders verdienen we daar niets op. In 2020 verwachten we geen grote omzetgroei, maar we willen wel een flinke stap vooruit doen met de brutowinstmarge door voorzichtiger te zijn met kortingen. Als we iets aan de marge kunnen doen, kunnen we het tij keren.”
U bent de man van de derde generatie bij Torfs, de vierde is ook al actief in het bedrijf. Vorig jaar liet u weten dat u op zoek was naar een opvolger. Hebt u al iemand op het oog?
TORFS. “Ik word dit jaar 62, op een bepaald moment moet je zuurstof geven aan jonge mensen. Voor mij is 65 jaar wel ergens een vlag aan de horizon om iets anders te doen. Die gesprekken in de raad van bestuur zijn volop bezig.”
Moet het iemand van de familie zijn?
TORFS. “Dat moet niet. We hebben in ons charter afgesproken dat het bedrijf de best mogelijke CEO verdient. Als het iemand van de familie kan zijn omdat hij of zij de juiste kwaliteiten heeft, dan is dat mooi meegenomen, maar het is geen must. Mijn nicht Lise Conix is onze marketingmanager. Zij is heel goed bezig, ze komt zeker in aanmerking voor die functie. Maar hoe en wat en alleen of met twee? Dat is allemaal nog niet uitgemaakt. We zullen met externe assessments werken en de procedure objectiveren. Het mag geen vriendjespolitiek worden. Het bedrijf verdient het best mogelijke leiderschap.”
Het zijn woelige tijden, u gaat over enkele jaren met pensioen. Is het geen goed moment voor de familie om het bedrijf te verkopen?
TORFS. “Daar is in de raad van bestuur nog met geen woord over gerept. De aandeelhouder is bij ons niet alleen betrokken om het dividend of de waarde van het bedrijf. Ik denk dat de familie heel goed weet dat het bedrijf ergens voor staat. Voor bepaalde waarden, voor maatschappelijke verantwoordelijkheid. Dan verkoop je het bedrijf niet zomaar. Als dat ooit zou gebeuren, zal het goed overwogen zijn, aan een partij die oog heeft voor de identiteit en de waarden van het bedrijf. Vandaag is het niet aan de orde.”
U investeert ook in startende technologiebedrijven. Wat is daar uw strategie?
TORFS. “We hebben een dubbele strategie. Van de ene kant kijken we naar inside out innovation. Zoek een partner om het gouden idee te ontwikkelen waar je zelf niet aan toe komt. Van binnen naar buiten. In dat kader zijn we ingestapt in Avail, een internationaal e-commercemodeplatform. Dat doen we samen met het durfkapitaalfonds 9.5 Magnitude. Het platform werkt op basis van social selling, influencers die producten verkopen die ze zelf dragen. Het draait, maar het is nog zeer bescheiden. We volgen het op de voet.”
Hebt u affiniteit met de start-upwereld of laat u zich adviseren?
TORFS. “We zijn met scha en schande aan het leren. We zijn ook ingestapt in Selma.ai, actief in artificiële intelligentie. Dat is dan outside in innovation. Wij hebben geen competenties rond artificiële intelligentie in het bedrijf, dus zoeken we die extern. Bij Selma.ai gaat het niet goed. Het is moeilijk om de juiste mix te vinden. Je kunt zes jonge, briljante ingenieurs hebben met een fantastisch idee, maar de weg naar de markt is nog lang. Dat zijn we aan het leren. Misschien kunnen we beter naar scale-ups kijken.”
U staat bekend als een maatschappelijk betrokken ondernemer. Hoe kijkt u naar de politieke wereld die er maar niet in slaagt een federale regering te vormen?
TORFS. “We zitten al meer dan een jaar zonder federale regering. Kun je je voorstellen dat een bedrijf een jaar zonder management zit? Ik werp niemand een steen, want het is aartsmoeilijk. Maar het is heel erg dat we dit moeten meemaken. Op een moment dat het al niet gemakkelijk gaat in de economie. Dat het schip stuurloos is, baart me zorgen. Ik roep iedereen op tot gezond verstand. Zet alle ego’s opzij, steek de koppen bij elkaar en kijk naar wat het land nodig heeft. Dat is echt niet zo revolutionair. Zie dat het budget op orde is, zorg ervoor dat de taart eerst kan worden gebakken, dat ze wat groter wordt en verdeel ze dan. Uiteraard moeten de zwakste schouders een extra stuk krijgen, maar begin niet met stukken uit te delen voor er een taart is.”
Het klimaat was een van de thema’s van 2019. Bent u in het bedrijf ook bezig met de klimaatambities?
TORFS. “Zeker. In duurzaamheid hebben we een hele batterij maatregelen genomen. Dat gaat van de verbouwing van onze winkels die zo ecologisch mogelijk gebeurt tot het gebruik van herbruikbare webshopdozen. We vergroenen ons wagenpark. Al onze salariswagens zullen elektrisch zijn. Onze shopmanagers en mensen van het hoofdkantoor die kiezen voor een salariswagen, zullen met een elektrische VW Golf rijden. Ze kunnen ook opteren voor een fiets.”
Voor het één-programma Tussen oorlog en leven trok u naar Afghanistan. Hoe was dat?
TORFS. “Ik was er samen met oorlogsverslaggever Rudi Vranckx en Radio 2-presentatrice Cathérine Vandoorne. Het was een heel ontnuchterende, confronterende ervaring. We hebben er vreselijke dingen gezien. Het was enorm leerrijk, maar ik heb wel schrik gehad. Het was heel dubbel. Je ziet er ook prachtige zaken. Mensen die in alle ellende en horror toch prachtige dingen doen. Het programma laat de slechtheid van de mens zien, maar het is ook een pleidooi voor de levenskracht en de goedheid van de mens. In één programma zie je verslaafden die onder bruggen leven en slachtoffers van landmijnen die prothesen maken. Het gaat ook over de positie van de vrouw die onder de taliban vreselijk is. Rudi vat de schoonheid en de wreedheid van de mens in één reportage.”
Bio
- Geboren op 24 april 1958 in Lier
- Studie rechten in Leuven
- Startte zijn carrière als assistent aan de KU Leuven en advocaat aan de balie van Antwerpen.
- Ging in 1986 aan de slag bij Schoenen Torfs, het familiebedrijf dat zijn grootouders hebben opgericht in 1947
- Werd in 1995 CEO van Schoenen Torfs
- Auteur van De ziel zit in een schoenendoos (2010), Werken met hart en ziel (2014)
- Gehuwd, vier kinderen
