Del­hai­ze slijpt de mes­sen. De ren­da­bi­li­teit in de Bel­gi­sche su­per­mark­ten daalt zo­da­nig dat er dras­tisch moet wor­den in­ge­gre­pen. De keten gaat su­per­mark­ten slui­ten en banen schrap­pen.

Het is vijf voor twaalf bij Del­hai­ze. De prij­zen­oor­log tus­sen de Bel­gi­sche su­per­mark­ten vreet aan de in­kom­sten. Bo­ven­dien gaat de win­kel­ke­ten ge­bukt onder te hoge loon­kos­ten en een logge struc­tuur, die een snel­le ver­be­te­ring van de pro­duc­ti­vi­teit in de weg staan. Re­sul­taat? Er komt een dras­ti­sche sa­ne­ring aan. De niet-ren­da­be­le su­per­mark­ten zul­len de deu­ren slui­ten en er zal per­so­neel af­vloei­en. Nog dit jaar. ‘De toe­stand is dra­ma­tisch. Er moest heel snel ver­an­de­ring komen’, zegt een goed­ge­plaatste bron. De jong­ste kwar­taal­re­sul­ta­ten deden de alarm­bel af­gaan bij Del­hai­ze. De on­der­lig­gen­de be­drijfs­winst kel­der­de in de eer­ste drie maan­den van dit jaar met ruim een derde naar 38 mil­joen euro.

Hoe­veel win­kels dicht moe­ten en hoe­veel ont­sla­gen op komst zijn, is nog niet de­fi­ni­tief af­ge­lijnd. De top van Del­hai­ze moet daar nog kno­pen over door­hak­ken. Som­mi­ge top­ma­na­gers plei­ten voor een zach­te, ge­lei­de­lij­ke aan­pak. An­de­ren zijn daad­krach­ti­ger en ver­kie­zen een in­grij­pen­de, maar korte pijn. Dat ge­touw­trek zou al twee jaar aan de gang zijn. Maar de suc­ces­vol­le groei van Al­bert Heijn in België, dat klan­ten af­snoept van Del­hai­ze, heeft de dis­cus­sie pran­gend ge­maakt. En sinds Frans Mul­ler aan het roer kwam als CEO, iets meer dan een half jaar ge­le­den, is een be­slis­sing over een be­spa­rings­ron­de on­af­wend­baar.

Mul­ler is niet zo emo­ti­o­neel als zijn voor­gan­ger Pier­re-Oli­vier Bec­kers, en als bui­ten­staan­der ook min­der ge­bon­den aan de werk­ne­mers van Del­hai­ze. ‘Mul­ler doet wat hij moet doen om het be­drijf weer recht te trek­ken. Hij wil de co­re­bu­si­ness weer ge­zond maken en gaat het debat over slui­tin­gen en ont­sla­gen niet uit de weg’, kre­gen we te horen. Zelf wond Mul­ler er de voor­bije maan­den ook geen doek­jes om. Hij waar­schuw­de voor ver­an­de­rin­gen. ‘U mag mij over een jaar af­re­ke­nen op mijn plan­nen. Ik denk dat u de ko­men­de maan­den aar­dig wat zal zien ge­beu­ren’, stel­de hij in maart tij­dens een ge­sprek met deze krant.

Vakbonden

Ook de vak­bon­den zijn on­ge­rust. Sinds een paar maan­den krij­gen ze dui­de­lijk te horen dat er moet wor­den be­spaard. Wat er juist op til staat, weten ze niet, maar ze zijn op hun hoede. Veel be­reid­heid tot on­der­han­de­len is er van­daag niet. ‘Wij zijn niet van plan nog meer toe­ge­vin­gen te doen. We heb­ben ons de voor­bije jaren al flexi­bel op­ge­steld. Door in te stem­men met de vroe­ge­re ope­nings­uren, bij­voor­beeld. Wel, dat zou moe­ten vol­staan’, vindt Jan De Weghe van de be­dien­den­bond BBTK. Ook My­ri­am Delmée van de Frans­ta­li­ge vleu­gel SetCa ha­mert op de in­span­nin­gen die al zijn ge­daan. ‘Het per­so­neel is even po­ly­va­lent als in de su­per­mark­ten van de con­cur­ren­tie. Het is niet nodig nog ver­der te gaan.’

Vol­gens som­mi­ge bron­nen zal de sa­ne­ring even dras­tisch zijn als bij Car­re­four, vier jaar ge­le­den. De con­cur­rent sloot toen een twin­tig­tal win­kels en schrap­te 1.600 banen. An­de­ren stel­len ech­ter dat Del­hai­ze er alles zal aan doen om een Car­re­four-sce­na­rio te ver­mij­den. ‘Dit is geen kei­har­de groep. Nooit ge­weest’, klinkt het. Maar net daar knelt het schoen­tje. Del­hai­ze is in de voor­bije jaren wat te laks ge­weest. Te traag ook. Zeker in België. In de Ver­e­nig­de Sta­ten, met ruim 60 pro­cent van de omzet de voor­naams­te markt voor Del­hai­ze, werd de koe twee jaar ge­le­den bij de hoorns gevat. De min­der goed pres­te­ren­de win­kels wer­den ver­kocht en het pro­fiel van Food Lion, de be­lang­rijk­ste win­kel­ke­ten van Del­hai­ze in de VS, werd op­ge­waar­deerd. In­tus­sen dui­ken be­moe­di­gen­de re­sul­ta­ten op uit de VS, wat de top van Del­hai­ze hoop­vol maakt over de toe­komst in België, al is het pro­bleem van Del­hai­ze hier bij­zon­der com­plex.

Wat is er dan zo moei­lijk aan de Bel­gi­sche markt? De prij­zen­strijd onder de su­per­mark­ten, die nu al jaren aan­houdt en nog dag na dag he­vi­ger wordt. Del­hai­ze dacht aan­van­ke­lijk aan de zij­lijn te kun­nen blij­ven staan en zijn prij­zen niet te moe­ten ver­la­gen omdat het kwa­li­teits­pro­duc­ten aan­biedt. Maar de con­su­ment liet Del­hai­ze steeds meer links lig­gen en pro­beer­de an­de­re su­per­mark­ten uit. ‘Del­hai­ze was vroe­ger echt goed. Je vond er pro­duc­ten die bij de an­de­re su­per­mark­ten niet in het as­sor­ti­ment zaten. Maar de jong­ste jaren is mijn Del­hai­ze-win­kel slon­zig ge­wor­den. Veel van de pro­duc­ten vind ik nu ook bij Car­re­four of Lidl. Lidl was wat shab­by in het begin, maar het heeft een me­ta­mor­fo­se on­der­gaan. De Lidl-win­kels zijn nu mooi, en voor­al, ze zijn dui­de­lijk goed­ko­per’, zegt een klant. Ook an­de­re klan­ten geven aan dat Del­hai­ze niet lan­ger hun enige su­per­markt is. ‘Al­leen voor de bij­zon­de­re, wat apar­te pro­duc­ten stap ik nog een Del­hai­ze bin­nen. An­ders ver­kies ik Col­ruyt of Aldi’, zegt ie­mand.

De cij­fers be­wij­zen het ook: Del­hai­ze moet knok­ken om zijn markt­aan­deel van om en bij 25 pro­cent te be­hou­den. Het merk met de leeuw heeft zich laten in­ha­len door Col­ruyt, dat re­so­luut voor de laag­ste prij­zen gaat, en zo stand houdt als markt­lei­der. Ook de an­de­re dis­coun­ters, Aldi en Lidl, pik­ken klan­ten in van Del­hai­ze. Vijf jaar ge­le­den had­den Aldi en Lidl samen een markt­aan­deel van 15 pro­cent, van­daag is dat een flin­ke 20 pro­cent.

Albert Heijn

En dan is er nog Al­bert Heijn, de Ne­der­land­se win­kel­ke­ten die twee jaar ge­le­den vast­be­ra­den de Bel­gi­sche markt be­trad. Al­bert Heijn heeft nog maar een twin­tig­tal win­kels en een markt­aan­deel van naar schat­ting 2 pro­cent, maar de win­kel­ke­ten pakt uit met ‘Hol­land­se prij­zen’ die de Bel­gen niet on­be­roerd laten. Ook dat de win­kels splin­ter­nieuw zijn, maakt ze aan­trek­ke­lijk. Over­al waar een Al­bert Heijn-win­kel wordt ge­o­pend, ver­lie­zen de an­de­re su­per­mark­ten klan­ten.

Al­bert Heijn deinst er niet voor terug agres­sief uit te pak­ken met pro­mo­ties, zoals 1+1 gra­tis, wat voor­heen on­ge­zien was in de Bel­gi­sche markt. Het on­der­zoeks­bu­reau Niel­sen meld­de eer­der dit jaar dat su­per­mark­ten in de buurt van een Al­bert Heijn-win­kel hun prij­zen ver­la­gen. Ge­mid­deld met 2 pro­cent, maar per pro­duct kan het ver­schil nog gro­ter zijn. ‘Del­hai­ze is het groot­ste slacht­of­fer van de komst van Al­bert Heijn. Ze heb­ben on­ge­veer de­zelf­de win­kel­for­mu­le en het­zelf­de type klan­ten. En ze zit­ten in de­zelf­de regio’s. Al­bert Heijn trekt niet zoals Col­ruyt naar een in­du­strie­ter­rein, maar ves­tigt zich in de buurt van een Del­hai­ze of een Car­re­four. Waar­door Del­hai­ze nood­ge­dwon­gen moet vol­gen in de prij­zen­slag’, duidt Pa­trick Ro­quas, ana­list van Rabo Se­cu­ri­ties.

Intern

Del­hai­ze heeft dus veel te­gen­wind ge­kre­gen in de voor­bije jaren. Maar los van de he­vi­ge con­cur­ren­tie en de zui­ni­ge con­su­ment, schort ook in­tern het een en ander. Het ma­na­ge­ment mag ge­rust de hand in eigen boe­zem ste­ken. Voor­ma­lig CEO Pier­re-Oli­vier Bec­kers ver­klaar­de in au­gus­tus 2012, bijna twee jaar ge­le­den al, dat Del­hai­ze moest be­spa­ren. ‘Van na­tu­re is Del­hai­ze, met meer dan 3.400 win­kels we­reld­wijd, com­plex. Maar we moe­ten in­tern naar een an­de­re men­ta­li­teit. Het zit niet in ons DNA da­ge­lijks onze kos­ten in de gaten te hou­den. Dat moet ver­an­de­ren’, liet hij op­te­ke­nen tij­dens een ge­sprek met deze krant. Maar toch ge­beur­de er na­dien amper iets, waar­door een dras­ti­sche sa­ne­ring zich nu op­dringt.

‘De da­len­de trend in de ren­da­bi­li­teit van som­mi­ge su­per­mark­ten is alar­me­rend. We kun­nen niet an­ders dan en­ke­le win­kels te slui­ten’, geeft een bron toe. ‘Del­hai­ze zit in een tang waar het niet uit kan. Het moet in­ves­te­ren in be­te­re prij­zen en mooi­e­re win­kels, om klan­ten aan te trek­ken, maar te­ge­lijk moet het be­spa­ren om zijn ren­da­bi­li­teit op te krik­ken. Daar­om moe­ten de struc­tu­re­le kos­ten wor­den aan­ge­pakt.’

Om te be­gin­nen moe­ten de loon­kos­ten lager. Het klinkt cliché, maar Del­hai­ze heeft in ver­ge­lij­king met de an­de­re su­per­mark­ten te veel werk­ne­mers en heeft ook een pak ou­de­re – dus duur­de­re – me­de­wer­kers. Ook de pro­duc­ti­vi­teit moet beter. Al­bert Heijn werkt voor­al met jonge me­de­wer­kers. Die gaan er­voor en zijn zon­der mor­ren be­reid ook op zon­dag de win­kel open te hou­den. Bij Del­hai­ze is dat niet be­spreek­baar. De Del­hai­ze-werk­ne­mers heb­ben naast het ba­sis­pak­ket van het sec­to­r­ak­koord nog een reeks ex­traatjes. Zoals twee keer een kwar­tier be­taal­de pauze per dag. Wel­licht wordt dat nu af­ge­schaft.

Del­hai­ze is bo­ven­dien een beet­je uit zijn voe­gen ge­groeid. Er zit nog wei­nig een­heid in de ma­na­ge­ment­struc­tuur, waar­door er in­tern klei­ne ba­ro­nieën zijn ont­staan. De ge­moe­de­lij­ke Bec­kers, een ach­ter­klein­zoon van de stich­ters van Del­hai­ze, liet be­tij­en, maar ei­gen­lijk staat de in­ge­wik­kel­de hiërar­chie de ef­fi­ciëntie in de weg. Het duurt soms maan­den voor een be­slis­sing valt. Mul­ler pro­beert dat nu te door­bre­ken. Kwa­ton­gen be­we­ren dat het ver­trek van Dirk Van den Berg­he, de CEO van Del­hai­ze in België, daar een ge­volg van is. Van den Berg­he, in een vroe­ge­re carrière di­plo­maat, zou zich niet heb­ben kun­nen vin­den in de kor­da­te en dras­ti­sche aan­pak van Mul­ler en zou daar­om vo­ri­ge week zijn ont­slag heb­ben aan­ge­kon­digd. An­de­ren stel­len dan weer dat Van den Berg­he ge­woon een an­de­re uit­da­ging in Azië heeft aan­vaard omdat zijn echt­ge­no­te, af­kom­stig uit Thai­land, graag zou te­rug­ke­ren naar haar ge­boor­te­land.

Het ver­trek van Van den Berg­he doet Del­hai­ze so­wie­so geen goed. Del­hai­ze België is aan zijn vier­de top­man in zeven jaar. Elk had een an­de­re aan­pak voor Del­hai­ze. Arthur Goet­hals, een ras­ech­te re­tai­ler, ver­trok in 2007 en werd op­ge­volgd door Mi­chel Eeck­hout, veel meer een IT’er. In 2011 kwam Van den Berg­he aan het roer, die meer een mar­ke­ting­man is. Van den Berg­he had net een nieuw win­kel­con­cept laten ont­wik­ke­len voor de su­per­mark­ten. Die op­fris­sing werd vo­ri­ge maand goed ont­haald.

Denis Knoops, die deze week snel werd be­noemd tot nieu­we CEO voor Del­hai­ze België, staat voor een aarts­moei­lij­ke taak. Niet al­leen de con­su­men­ten moe­ten op­nieuw wor­den over­tuigd om bij Del­hai­ze te komen win­ke­len, bin­nens­huis moet er een grote schoon­maak ge­beu­ren. Te­ge­lijk. Ho­pe­lijk wordt het niet zo­iets als dwei­len met de kraan open.

SINNAEVE, S. Het is vijf voor twaalf bij Delhaize. De Tijs, 2014-06-07, 15.