De producent van ramen en deuren Engels ging de voorbije jaren door een zware herstructurering. Sinds twee jaar maakt het bedrijf weer winst. Met een nieuwe operationeel directeur kijkt de onderneming uit Lokeren naar investeringen op de lange termijn.
Houten ramen maken is nog een ambachtelijke klus. In de schrijnwerkerij Engels in Lokeren ruikt het naar hout, op de grond liggen stof en schaafkrullen. Een vergeelde affiche waarschuwt dat roken ten strengste verboden is. Ze dateert uit de tijd dat je haast overal nog mocht roken. “Het bedrijf viert dit jaar zijn 75ste verjaardag”, vertelt operationeel directeur Goedele Heylen, sinds september aan de slag bij Engels. Het bedrijf maakt sinds 1945 houten ramen en deuren. In de jaren 1970 introduceerde Engels het concept van standaardmaten en zette het in op grote volumes. Tussen 1992 en 1996 verschraalde die markt. Renovatie en maatwerk werden de nieuwe trends. Pvc en aluminium waren in opmars. De zware investeringen in automatisering vormden hierop het foute antwoord. “In 2007 namen Didier en Christophe Engels als algemeen en financieel directeur het roer over van hun overleden vader en ze voerden een ingrijpende herstructurering door. Een zeventigtal banen ging verloren.”
Meer dan vier profielen
Toch was het niet al kommer en kwel. De broers zetten in op kwaliteitsmaatwerk en openden elf winkels. In 2014 namen ze Avista Aluminium uit Eeklo over, een producent van aluminiumramen, en in 2016 Ramagroup, een leverancier voor de privatelabelmarkt. “Die inspanningen hebben gewerkt. We groeien flink. Sinds 2017 draaien we break-even en de voorbije twee jaar maakten we winst. Maar we zitten nog niet op rozen. Onze volgende stap is te kijken naar de toekomst. Behalve op particulieren zetten we ook in op projecten en private label. Daarover moeten we goed nadenken. Je moet het kunnen behappen. We moeten de groei haast afremmen, maar dat willen we natuurlijk niet.”
De fabriek in Lokeren maakt alleen houten ramen, het luxeproduct van het bedrijf. “Simplistisch gesteld: voor aluminiumramen zaag je aangekochte profielen en je zet ze in elkaar. Hout is veel moeilijker. We starten van houten balken. Er is wel wat automatisering, maar het blijft vooral een stiel. Het is meer dan vier profielen in elkaar zetten. In Duitsland en Oostenrijk combineren ze hout en aluminium. Over zulke nieuwigheden denken wij na, maar het moet altijd elegant blijven.”
De grote uitdaging van Heylen als operationeel directeur is de interne processen te optimaliseren. Die oefening deed ze de afgelopen dertien jaar bij Niko, de producent van stopcontacten. Nochtans lag een carrière in operationeel management niet voor de hand. “Ik ben kwantumchemist”, lacht ze. “Tijdens mijn doctoraat besefte ik dat ik nooit impact zou hebben op het industriële landschap, toch niet in de eerste honderd jaar. Daarna ben ik begonnen als laboverantwoordelijke bij Massive en in het operationele gerold.”
Heylen volgde opleidingen over operationeel en supply chain management. “Ondanks de digitalisering was voor mij de grote shift die van een cijfermadam naar het menselijke. Waar staan we over tien jaar als we onze mensen voortdurend de vijs aandraaien om de cijfers te halen? Dat lukt even, maar niet op lange termijn. Dat is de carrièremove waarover ik zelf het meest tevreden ben. En vandaar de klik met Engels. Didier zit op dezelfde golflengte.”
“We hebben bijvoorbeeld de verloning van de arbeiders aangepakt. In de fabriek gaan we een grote opruimactie voeren, daarna investeren we in het sanitair, de cafetaria, … We willen ook fruitmanden en andere kleine zaken introduceren. En natuurlijk écht met de mensen spreken. Een vroegere baas raadde mij aan altijd een beetje wazig te blijven tegenover de mensen onder en boven je. Dat klopt natuurlijk niet. Je moet transparant zijn. Een zekere intimiteit is de basis voor vertrouwen.”
Familiale toestanden
De taak van Heylen is de organisatie klaar te maken voor de toekomst. “Groeien en structureren zonder de kmo-mentaliteit te verliezen. Dat gaat bijvoorbeeld over duidelijke werkafspraken. Met een beperkt aantal mensen moet je geen regeltjes uitschrijven. Als je groeit en op andere segmenten gaat spelen, kan dat niet meer. We gaan geen boeken schrijven over onze samenwerking, maar wel minimale specificaties vastleggen. Binnen die afspraken zijn de medewerkers vrij om hun rol in te vullen. Geen procedures om de procedures, maar bijvoorbeeld wel tussen de winkels en de fabriek.”
“Een kmo-mentaliteit, dat gaat over snelheid. Een probleem de dag zelf oplossen. We hebben niet de luxe om de zaken te laten wachten. Klanten en medewerkers verwachten snel antwoord. Dat was nieuw voor mij. Ik stap bijvoorbeeld het bureau van Didier binnen, we overleggen en we beslissen. Dat is ondernemen.”
“En het blijft natuurlijk een familiale onderneming. In de fabriek werken mensen bij wie Didier en Christophe nog op de schoot zaten als kind, toen ze met hun vader meekwamen naar de fabriek. Vooraf heb ik veel nagedacht of ik in zo’n bedrijf wilde opgaan, maar je kan niet veel afspreken. Het moet klikken. Hoe melig het ook klinkt, vanaf de eerste ontmoeting leek het alsof ik hier al tien jaar was. Intussen ken ik haast iedereen.” Of ze niet onder de indruk was van het hoog rock-‘n-rollgehalte van de broers Engels? “Je bedoelt Hermanos Inglesos, de naam waaronder ze bekendstaan als dj? Dat had ik niet door. Pas toen ik hier bezig was, wees een vriend me erop. Het is vooral fijn voor zulke dynamische mensen te werken. Het is kenmerkend dat zij het moment hebben gepakt. Ze hadden de fabriek ook kunnen laten schieten.” En het vermeende fraudeschandaal waarbij de familie miljoenen euro’s zwart geld zou hebben witgewassen? “Didier is daar transparant over, al heeft het an sich niets met het bedrijf te maken.”
“De broers betrekken mij bij alles. Ze delegeren niet echt. Dat blijft natuurlijk een evenwichtsoefening en als we pakweg verdubbelen in omzet kunnen we die situatie niet aanhouden. Het is belangrijk dat we afbakenen. Bijvoorbeeld hoe we gaan rapporteren. Wie moet wat van wie weten? Het is niet houdbaar dat de businessmanagers alles naar ons alle drie blijven sturen. Dat is niet efficiënt.”
Nog veel hobbels
De groei betekent ook extra aanwervingen. “Dat is rampzalig. Sinds november zijn acht posities vacant. Gelukkig kunnen we mensen de stiel aanleren. We kijken in eerste instantie naar hun mentaliteit, bijvoorbeeld werkethiek, willen ze leren, … Iemand die binnenkomt zonder kennis, laten we meestal beginnen met schuren, de eenvoudigste taak. Vandaar kan hij doorschuiven naar de afdeling waar hij het beste presteert. Tijdens de crisisjaren was er amper ruimte voor opleiding. Daardoor hebben we veel medewerkers die erg goed zijn in wat ze doen, maar ze kunnen maar één ding. Dat kunnen we niet volhouden. We willen voor elke taak minstens drie personen die ze kunnen uitvoeren.”
Heylen beseft dat er nog veel hobbels op de weg liggen. “We moeten nog hard werken, veel beslissingen nemen en er zijn grote onduidelijkheden. De cijfers zijn niet meer rood, maar we slepen ze nog wel een tijdje mee. Toch is dat ook het mooie aan de uitdaging. Je kan snel een verschil maken. Al zit er niets in de pipeline, misschien komen er nog interessante overnames aan. En als we willen blijven groeien, moeten we misschien ook over de grens kijken, maar er zijngeen concrete plannen.”
