Vic Swerts (77), eigenaar en sterkhouder van Soudal, de familiale producent van PU-isolatieschuim en mastieken, houdt niet van stilzitten. Om de winstmarge op te krikken werkt hij aan een eigen chemiefabriek. Alleen voetbalclub Westerlo werd een grote ontgoocheling.
Vic Swerts trapt het rempedaal van zijn Tesla stevig in en houdt halt vlak voor de poort van een splinternieuw magazijn van 15.500 vierkante meter. ‘Eens kijken hoe het staat met de voorbereidingen’, zegt hij terwijl hij door de immense, lege hal schrijdt, met CEO Dirk Coorevits in zijn kielzog. De hal oogt indrukwekkend, nu er nog geen rekken staan, laat staan palletten vol siliconen, PU-schuim en lijm.
De ‘voorbereidingen’ slaan op het grote galafeest dat Vic Swerts, zoon van een Kempische hovenier en kruidenieruitbaatster, én sinds 2014 baron, hier dit weekend organiseert voor 1.200 personeelsleden. ‘Er komen ook een 80-tal managers en hun partners van onze filialen van over heel de wereld. En we paren het nuttige aan het aangename, met een strategische meeting.’
Om de neuzen in dezelfde richting te krijgen, klinkt het. Dat is nodig in een bedrijf dat de voorbije 50 jaar groeide als kool. De laatste 20 daarvan groeit de ‘Onderneming van het Jaar 2011’, waar Swerts nog steeds alle aandelen en touwtjes stevig in handen heeft, in een verschroeiend tempo van gemiddeld 12 procent per jaar. Van een ‘zot’ die eind de jaren 60 ervan overtuigd was dat siliconen ‘stopverf’ zouden vervangen naar een imperium met 2.800 werknemers, 62 vestigingen over heel de wereld en een omzet die dit jaar op 720 miljoen euro moet afkloppen. Op koers om tegen 2020 1 miljard euro te halen.
De groei van Soudal bleef vorig jaar met 6,3 procent onder het gemiddelde van de voorbije jaren. Hoe komt dat?
Dirk Coorevits: ‘We zaten met 670 miljoen euro nochtans pal op het budget. Wisselkoersen hebben ons parten gespeeld. Die eruit gefilterd groeiden we met 8,7 procent. En vooral: vorig jaar konden we uitzonderlijk geen ‘gekochte’ omzet toevoegen, omdat we geen overname hebben gedaan. Het cijfer van 8,7 procent toont voor een keer hoe sterk we puur organisch groeien.’
Vic Swerts: ‘Nu doen we nog straffer. In januari en februari is de omzet met 11 en 12 procent gestegen tegenover het jaar ervoor. Ook al zullen we dat niet volhouden. Vermoedelijk hebben nogal wat grote klanten geanticipeerd op de stijgende grondstoffenprijzen door voorraad vooraf in te slaan.’
Zijn er nog geografische blinde vlekken die u wilt invullen?
Swerts: ‘We hebben veel blinde vlekken, maar dat is niet erg. Je kan veel makkelijker en goedkoper je marktaandeel uitbreiden en je omzet verhogen in landen waar je al aanwezig bent. Ten eerste door een lokale overname bijvoorbeeld, ten tweede door nieuwe producten te lanceren via je bestaande distributiekanalen. Daar komt nog bij dat die ‘speciality’s’ hogere marges opleveren omdat het gaat om innovatieve, gespecialiseerde siliconen, lijmen of schuimen.’
Om welk soort producten gaat het dan?
Coorevits: ‘Vic is 50 jaar geleden gestart met siliconen als vervanger van stopverf. Daar is mettertijd ook PU-isolatieschuim in busjes bijgekomen, waarin we vandaag met een aandeel van 35 procent wereldwijd marktleider zijn. Een derde productsegment zijn de lijmen. Daar zien we nog veel kansen, al was het maar omdat die groep producten veel groter is dan de siliconen. Lijm vind je overal: bij de schoenmaker, in de bouw, in elektronica, voor kartonnen dozen, in de lucht- en ruimtevaart. Alles wordt tegenwoordig gelijmd, nagels en schroeven zijn passé. De totale wereldmarkt wordt geschat op 50 miljard euro. Daar zien we dus nog wel wat groei. Bovendien is de lijmmarkt veel meer versnipperd dan die van de siliconen. Henkel staat eenzaam aan de top, daaronder zitten veel kleintjes. Omdat lijmen nog maar 15 procent van onze omzet uitmaken, willen we daar dit jaar een overname doen.’
Is dat ook een manier om uw operationele winstmarge (ebitda) op te krikken? Die bedroeg enkele jaren geleden 6,5 procent. Niet zoveel voor een kapitaalintensief productiebedrijf.
Coorevits: ‘Die is intussen gegroeid naar 9 procent. Door ons verkoopnetwerk uit te breiden over de verschillende landen. Daardoor zitten we dichter bij onze klanten en kunnen we een heleboel tussenschakels weghalen. En kunnen we ons eigen merk ook beter aan de man brengen. We proberen ook meer gespecialiseerde producten met hogere toegevoegde waarde te verkopen.’
‘Wat de financiering van onze groei betreft: alleen voor de overnames lenen we, de rest van de investeringen dragen we met onze lopende inkomsten. Vandaag kunnen we onze leningen met onze operationele cashflow op 1,4 jaar terugbetalen. Gezond!’
Swerts: ‘We krijgen onze investeringspot niet eens op. Vorig jaar was 40 miljoen gebudgetteerd, maar hebben we slechts 30 miljoen euro uitgegeven, onder meer in de VS, maar ook in onze Belgische vestigingen hier in Turnhout en in Overpelt. We hebben de lange doorlooptijden onderschat: vergunningen krijgen en het aanwerven van mensen verlopen moeizaam. Ook dit jaar staat 40 miljoen euro klaar, zonder overnames. We gaan productiecapaciteit bijbouwen bij onze dochter in Slovenië en een spiksplinternieuwe fabriek annex magazijn zetten in Rusland.’
Enkele jaren geleden waren er vage plannen om een eigen chemiefabriek te bouwen. Hoe staat het daarmee?
Coorevits: ‘Dat is heel actueel. We produceren al beperkt de grondstoffen voor een PU-mastiek in onze vestiging in Letland. Maar we willen ook een chemische plant in Turnhout. Die plannen zijn volledig uitgetekend, maar we azen op de overname van een bedrijf, waarmee we dat sneller kunnen realiseren. De bedoeling is om wat we dan leren bij het overgenomen bedrijf, hier te kunnen toepassen.’
Swerts: ‘De grondstof die we dan zelf kunnen brouwen, zou de basis zijn voor meerdere producten. Lijmen en siliconen voor het dichten van voegen behoren tot dezelfde familie. Heb je de basischemicaliën, dan kan je een heel gamma aan lijmen en siliconen maken. Dat het al zo lang duurt, heeft te maken met het feit dat we daar voorzichtig mee willen omspringen. We zijn van oorsprong geen grondstoffenleverancier, we moeten de stiel dus nog leren.’
Zou het allemaal niet nog sneller kunnen gaan als u meer financiële armslag had, bijvoorbeeld door een beursgang?
Swerts: ‘Ik geloof dat niet. Dan zou je meer stommiteiten doen. Bovendien: wie gaat al dat werk verzetten? Want na de overname begint het pas, hé. Je moet overnames goed absorberen in je bestaande bedrijf.’
Coorevits: ‘We willen geen onverantwoorde risico’s nemen. Er zijn al zoveel voorbeelden van ondernemingen die overnames deden van bedrijven die bijna zo groot zijn als zijzelf, en op hun bek gingen door de schuldenlast.’
Swerts: ‘Een beursgang is al zeker niet aan de orde. Het woord ‘onafhankelijk’ staat in onze bedrijfsmissie. Daar wijken we niet van af. Het is ook een veel plezierigere manier van werken. Alles kan, niks moet. Als je beursgenoteerd bent, moet álles.’
Maar een externe partij voor een minderheidsparticipatie zou wel kunnen?
Swerts: ‘We hebben een familiecharter opgesteld dat vermeldt dat we nooit verkopen, zelfs geen gedeelte. Dat kan ik spijtig genoeg maar vastleggen tot ik er niet meer ben. (lacht) Anders zou het eeuwigdurend zijn.’
Hoopt u dat uw kinderen ooit actief worden in het bedrijf?
Swerts: ‘Dat zou leuk zijn. Maar mijn dochters zijn niet geïnteresseerd, en mijn zoon is nog te jong (29 jaar, red.). Als die bloedband een halve generatie overslaat, is dat niet erg. Het management (kijkt naar Coo-revits) heeft het altijd uitstekend gedaan. De raad van bestuur (met Ajit Shetti, ex-Janssen Pharma, John Dejaegher, ex-BASF, en Jan Vanhevel, ex-KBC, red.) zal daar ooit over beslissen. Ik zal dan als voorzitter even op de gang gaan staan.’ (lacht)
Vic Swerts heeft altijd al het hart op de tong gehad, maar als het thema KVC Westerlo wordt aangesneden, gaan alle emotionele registers open. Ter herinnering: in maart vorig jaar werd met veel bombarie aangekondigd dat hoofdsponsor Soudal ook investeerder zou worden van de eersteklassevoetbalclub, in ruil voor een meerderheid van de aandelen. Twee dagen voor de ondertekening sprong de deal af.
‘Het is uitgelopen op een zware ontgoocheling’, zegt Swerts nu. ‘We zijn daaraan begonnen met de beste bedoelingen. De ettelijke miljoenen euro’s die we wilden investeren, bleken niet genoeg, doordat er een veel groter verlies bleek te zijn dan gerapporteerd. We waren bereid dat bij te passen, maar dan wilden we ook een overeenstemmend groter deel in het kapitaal.’
‘Vanaf dan ging de raad van bestuur principieel dwarsliggen op elk punt. Alleen al om tot een contract te komen hebben we 87.000 euro uitgegeven aan advocaten. Manager Herman Wijnants is een brave jongen, kent alles van voetbal, maar hij moest voortdurend het bestuur raadplegen. Toegegeven, we hadden misschien beter eerst de club beter doorgelicht vooraleer te communiceren in de pers.’
‘De raad van bestuur van Westerlo stelde zich heel principieel op, terwijl de club eigenlijk op de rand van het bankroet stond. Nochtans was het mij niet te doen om geld te verdienen, maar wel om met het hart de club te verankeren. Intussen ging de ploeg voortdurend achteruit in de competitie. Over de manier van werken is nooit gesproken. Ik was de boeman, omdat ik heb aangedrongen op een andere aansturing en samenstelling van de ploeg.’
‘Uiteindelijk hebben we de deal afgeblazen. Ik was het beu als een zak geld gezien te worden, die zelf niets te zeggen heeft in de werking van de club. Terwijl mijn credo is: ‘Wie betaalt, bepaalt’. Dat ze nu zelf hun schuldenput maar delgen. Al dan niet met een Chinese koper. Wij doen ons sponsorcontract loyaal uit, nog drie seizoenen. En dan zien we wel.’
KVC Westerlo, dat twee weken geleden degradeerde naar 1B (de vroegere tweede klasse), reageert voorzichtig op de uitlatingen van Swerts. ‘Blijkbaar percipieert Soudal de gevoerde onderhandelingen en de rol van zijn achterban anders dan ik’, zegt manager Herman Wijnants. ‘Uit respect voor de heer Swerts wil ik liefst de zaken met hem doornemen in een persoonlijk gesprek, voor ik meer commentaar geef.’
