Nieuwe tijden vragen nieuwe werkmodellen. We moeten meer en complexere taken uitvoeren in een kortere arbeidstijd. Hoe doe je dat zonder nog meer mensen in een burn-out, de stoflong van deze tijd,te jagen? Door werknemers meer vrijheid en meer autonomie te geven, bijvoorbeeld. Laat ze hun werk zelf regelen en stuur de overtollige cheffen weg.Knack ging op bezoek bij drie bedrijven die dat proberen: een zorgbedrijf, een callcenter en een industriële vestiging.
Enkele recente krantenkoppen: ‘Het ziekteverzuim onder Vlaamse ambtenaren is vorig jaar gestegen tot 7,10 %’. ‘Vlaamse ambtenaren willen geen mails meer ontvangen na de werkuren’. ‘104.000 mensen zitten langer dan een jaar thuis met een psychische aandoening’ en ‘Groot personeelsverloop bij schooldirecties’.
Zijn er nog mensen die fluitend naar het werk gaan? Dat vroeg ook federaal minister van Werk Kris Peeters (CD&V) zich af toen hij enkele maanden geleden tijdens een rondetafelconferentie een plan lanceerde om ‘werkbaar werk’ te stimuleren. Hij vroeg de sociale partners met voorstellen te komen. Die moeten deze maand op tafel liggen.
Peeters lanceerde zelf ook enkele ideetjes, zoals het invoeren van een loopbaanrekening waarbij de werknemer zelf zijn overuren, vakantiedagen en feestdagen beheert. Hij wil de strijd aanbinden met het groeiende aantal burn-outs en hij vraagt een leeftijdsbewust personeelsbeleid om oudere werknemers langer aan de slag te houden.
Mieke Van Gramberen is verheugd over het initiatief. Zij is algemeen directeur van Flanders Synergy, een vzw die met financiële steun van de Vlaamse regering bedrijven helpt om tot werkbaar werk te komen. Dat is volgens haar ook dringend nodig, want de werkzaamheidsgraad (het aantal mensen dat aan het werk is) is in Vlaanderen nog steeds lager dan in de meeste van onze buurlanden.
Toch willen de Vlamingen volgens haar best wel langer werken. ‘De meeste mensen beseffen dat stoppen op 55 jaar niet langer kan. Onderzoek leert dat 65,00 % van de Vlamingen actief wil blijven tot zijn pensioen. Nog eens dertig procent wil dat doen mits het werk aangepast wordt.’
De kwaliteit van het werk is belangrijk om mensen gezond en tevreden op de arbeidsmarkt te houden. De mogelijkheid om een opleiding of training te volgen speelt daarbij een cruciale rol. De opleidingskansen stegen in België van 19 op een schaal van honderd in 1995 tot 36 in 2010, zo blijkt uit een Europees onderzoek. België doet het wat dat betreft net iets minder goed dan het Europese gemiddelde. Daar staat tegenover dat de vereiste kennis in dezelfde periode ook steeg van 65 tot bijna 71 op een schaal van honderd. Dat is iets hóger dan het Europese gemiddelde. Werkgevers eisen dus steeds meer van hun personeel, zegt Mieke Van Gramberen. ‘Ook de fysieke vereisten op het werk namen toe van 29 tot 35 (Europese gemiddelde: 33,00) en de totale werklast groeide van 32 tot 40 op een schaal van honderd (Europees gemiddelde: 43,70).’
Dat van werknemers een grotere kennis of intellectuele inzet wordt gevraagd, is volgens Mieke Van Gramberen op zich niet verkeerd, ‘maar het kan wel mislopen als de werknemer tegelijkertijd minder autonomie krijgt. Uit alle onderzoeken blijkt dat als werknemers een grotere vrijheid hebben om hun werk uit te voeren, de kwaliteit stijgt.’ Helaas blijkt uit een overzicht van de European Working Conditions Survey dat Belgische werknemers minder vrij zijn in de uitvoering van hun taak dan bijvoorbeeld hun Deense en Zweedse collega’s. De graad van autonomie daalt licht in België, terwijl die in Denemarken blijft stijgen.
Mieke Van Gramberen is ervan overtuigd dat de kwaliteit van het werk het snelst en het efficiëntst kan worden opgekrikt door de arbeid beter te organiseren en het personeel meer verantwoordelijkheid te geven. ‘Dat is beter dan een masseur in te huren tegen de stress of dan een tafeltennistafel op de werkvloer te zetten. Onlangs werd ik uitgenodigd door een groep metaalarbeiders. Ik was verrast dat ze me bijna unaniem vertelden dat ze wel degelijk langer willen doorwerken als het tempo van het werk een beetje werd aangepast. Dat kan als je het werk niet evalueert op het niveau van een individu, maar op het niveau van een team. Een goedwerkend team is best in staat om het totale volume arbeid te verdelen over de collega’s.’
Ze is het helemaal eens met de conclusie van een Nederlands onderzoek dat stelt dat het creëren van allerlei ‘ontzieplannen’ en ‘uitbolbanen’ voor 50-plussers averechts werkt. Als ouderen minder gaan werken, blijken ze op den duur nog sneller het bedrijf te verlaten. Onder meer omdat ze niet langer in aanmerking komen voor opleidingsprogramma’s en ze zich stilaan minder betrokken gaan voelen bij het bedrijf.
Een andere manier om het werk aangenamer te maken, is het stimuleren van thuiswerk. In Nederland werd op 1 juli van dit jaar een wet van kracht die elke werknemer het recht geeft om thuiswerk aan te vragen. De werkgever moet zich verantwoorden als hij dat weigert. Dat is redelijk verregaand, vindt Mieke Van Gramberen, en zij hoort van haar Nederlandse collega’s dat de nieuwe wet de bureaucratie sterk verhoogt. ‘Dat moeten we vermijden, maar ook in Vlaanderen bestaat zeker de behoefte aan thuiswerk. 16,00 % van de Vlaamse werknemers doet het af en toe, de helft zou het graag doen.’
’Ik heb veel mensen pijn gedaan’, zegt Katlyn Colman. Ze is algemeen directeur van het Wit-Gele Kruis in Oost-Vlaanderen, goed voor 1650 personeelsleden. ‘We hebben alle vormen van hiërarchie weggeknipt uit onze organisatie en onze 1400 verpleegkundigen opgedeeld in zelfsturende teams.’
De verpleegkundigen van het Wit-Gele Kruis rijden stad en land af in hun typische autootjes om zieken en ouderen thuis te verzorgen. Hun taken zijn de laatste jaren verzwaard door de vergrijzing: steeds meer oudere chronisch zieken vergen een intensieve verzorging. Ziekenhuizen mogen die patiënten niet langer opvangen en de overheid moet besparen op geld en middelen.
Toen Katlyn Colman enkele jaren geleden aan het hoofd kwam van het Wit-Gele Kruis in Oost-Vlaanderen, werd haar meteen gevraagd te zoeken naar een betere werkorganisatie. Ze vond inspiratie in Nederland bij Jos de Blok, die een nieuwe vorm van thuisverpleging had uitgewerkt. Hij zag geen meerwaarde meer in hiërarchie. De kracht moest volgens hem vanuit de medewerkers zelf komen. ‘Ik besefte dat dit ook voor ons de beste manier was. Zelfsturende teams zijn het efficiëntste middel om onze visie te realiseren: de beste thuiszorg leveren aan onze klanten. Om die methode in te voeren, hebben we workshops georganiseerd. Het was voor velen schrikken toen we expliciet meldden dat kaderleden niet welkom waren.’
Volgens Katlyn Colman waren de verpleegkundigen alle leuke aspecten van de thuisverzorging kwijt: het intakegesprek met de patiënt, de contacten met de kinesitherapeut, de huisarts etc. Die taken worden uitgevoerd door de hoofdverpleegkundige, de kwaliteitsbewaker of door nog iemand anders. Dat is ontmoedigend voor het professionalisme van de werknemers. De procedures verlopen ook zeer traag omdat er zo veel mensen bij betrokken zijn.
Bovendien nam het elke vorm van initiatief weg bij de verpleegkundigen. ‘Vroeger moesten de verpleegkundigen enkel taken uitvoeren. Het denken moesten ze overlaten aan hun oversten. Nu die tussenlagen weg zijn, hebben we het doen en het denken weer samengebracht. We spreken sindsdien van doenken.’
Het Wit-Gele Kruis startte bij wijze van experiment met zes zelfsturende teams die een regio voor hun rekening nemen. Elk team bestaat uit 8 tot 15 verpleegkundigen. Door het succes is het aantal teams ondertussen uitgebreid tot 50 en tegen het einde van het jaar zullen alle 1400 verpleegkundigen deel uitmaken van een zelfsturend team.
‘Sommigen waren er in het begin bang voor. Ze moesten plots dingen doen die ze twintig jaar lang niet mochten doen. Buitenlandse ervaringen leerden ons dat we rekening moesten houden met een uitval van tien tot dertig procent van het personeel. Dertig procent zou voor ons een nachtmerrie geweest zijn, maar het zijn er minder dan tien procent geworden. Daar staat tegenover dat er in Oost-Vlaanderen zo veel positiefs over deze teams wordt rondverteld dat we steeds meer spontane sollicitaties krijgen van steeds hoger opgeleiden. Dat is meegenomen, want verpleegkundige is een knelpuntberoep.’
De top van het bedrijf vond dat niet alleen de verpleegkundigen maar ook de directie anders moest worden georganiseerd. Zoals in de meeste bedrijven had het Wit-Gele Kruis een zestal directieleden (voor zorg, personeel, IT, financiën…). ‘Daarvan blijven er slechts twee over: een directeur Zorg en een collega die de rest overziet. Het was niet evident om directieleden hun titel, hun departement en hun medewerkers af te nemen. Je kunt gerust zeggen dat we door een rouwproces zijn gegaan: een kleine honderd kaderleden verloren hun job. De meesten bleven wel binnen het bedrijf in een andere functie.’
De verpleegkundigen kregen meer vrijheid en meer verantwoordelijkheden, maar ontvingen ze in ruil ook een hoger loon? Katlyn Colman lacht. ‘Ik zou hier eigenlijk niets over mogen zeggen, want onze medewerkers weten het nog niet, maar tegen het einde van het jaar zullen we vermoedelijk een financiële ‘return’ geven. Dat kan een hoger loon zijn of meer extralegale voordelen.’
Het ziekteverzuim bij het Wit-Gele Kruis is inmiddels gedaald en de tevredenheidsindexen bij klanten en personeel zijn gestegen. ‘Vroeger kregen we nooit vragen of voorstellen van verpleegkundigen, vermoedelijk vanwege de vele hiërarchische tussenlagen. Nu gebeurt dat bijna dagelijks. Maar ook het bedrijf is er beter van geworden doordat we meer sollicitaties ontvangen en artsen en ziekenhuizen door onze verbeterde reputatie steeds meer nieuwe klanten naar ons doorverwijzen. We groeien pijlsnel.’
Is deze aanpak geschikt voor alle bedrijven? Katlyn Colman denkt van wel. ‘Maar niet iedereen zal het willen. Sommige mensen doen nu eenmaal liever enkel uitvoerend werk.’ Bij het Wit-Gele Kruis werkt slechts vijf procent mannen. ‘Geen enkele man is vertrokken sinds de wijziging van de organisatie, dus ik denk niet dat mannen er afkeriger tegenover staan dan vrouwen. Elke werkgever zou moeten nadenken over nieuwe arbeidsmodellen. De nieuwe generatie werknemers is beter en kritischer opgeleid dan de vorige generaties. Ze denken veel meer na over werk, samenleving en gezin. Bedrijven moeten daarmee rekening houden. Er is geen andere weg.’
Callcenters hebben een slechte reputatie: het werk is stresserend, ziekteverzuim en personeelsverloop zijn er hoog. Het callcenter Memo in Zele is daarom een andere weg ingeslagen. Dat merk je al in de toegangshal waar iedereen aangeraden wordt de trap te nemen in plaats van de lift. Je ziet het ook in de zaal waar de operatoren werken. Hier geen kille, anonieme ruimte vol druk telefonerende vrouwen met een headset. Nee, het licht is gedempt, er staan lampenkappen op elk bureau en er hangt kunst aan de muur. Het lijkt wel een woonkamer.
’Dat is precies de bedoeling’, lacht Christine Vastenavondt. Ze is eigenaar van Memo en besliste in 2008 het roer om te gooien. Niet alleen om het werk voor de medewerkers aangenamer te maken, ook vanwege economische motieven. ‘Hoewel het personeelsverloop hier kleiner was dan elders, bleef het moeilijk om voldoende bekwame operatoren te vinden én te houden. Dat belemmerde onze economische groei.’
Een callcenter is 24 uur per dag actief, zeven dagen op zeven. De werknemers moeten dus heel flexibel zijn. Als een collega zich plots ziek meldt, moet een andere zijn vrije dag opofferen, want de telefoons blijven overgaan. Als je volgens de planning tot 14 uur werkt, is het mogelijk dat je gevraagd wordt enkele uren langer door te gaan als het erg druk is.
Memo heeft zo’n 450 klanten die grosso modo op twee terreinen actief zijn: de medische en de industriële sector. Vroeger werkten de operatoren voor alle klanten. Tot Christine Vastenavondt merkte dat je voor beide sectoren andere types mensen nodig hebt. ‘Medische klanten vragen empathische werknemers. De industriële klanten willen personeelsleden die gericht zijn op techniek. Daarom hebben we onze mensen verdeeld in twee groepen. Dat geeft een graad van specialisatie en het verrijkt de inhoud van het werk.’
Maar de bal ging pas echt aan het rollen toen Memo besliste om de teams zelf hun werk te laten regelen. ‘Dat gaat ver hoor. De teamleden beslissen onderling wanneer ze werken, wanneer ze tijdens het werk even naar de dokter kunnen zonder een dag vakantie aan te vragen, wanneer ze een kind van school kunnen ophalen, et cetera. Ik heb het geluk dat ik de enige eigenaar ben van dit bedrijf. Ik hoef dus aan niemand toestemming te vragen. Toch duurde het wel even voor alles vlot liep. Veel mensen zijn bang voor veranderingen en sommige personeelsleden hebben liever dat anderen voor hen beslissen.’
De kracht van de zelfsturende teams werd sindsdien stelselmatig uitgebreid. Ze beslissen ondertussen bijvoorbeeld mee over de aanwerving van nieuwe collega’s. ‘Onze personeelsdienst doet de eerste selectie en het eerste aanwervingsgesprek, maar zodra er een shortlist is, wordt iemand van het team uitgenodigd om het tweede sollicitatiegesprek bij te wonen en advies te geven over welke kandidaat ze het best zien zitten. We volgen dat advies bijna altijd. Terwijl we hier praten, is in de kamer hiernaast een vergadering bezig over het ontslag van een nieuwkomer. ‘Ze past blijkbaar niet in het team en na vijf weken kregen we het signaal dat we haar beter laten gaan.’
De teams stellen sinds enkele jaren ook hun eigen vakantieplanning op. ‘U kunt niet geloven wat een verlichting dat voor mij betekent. Ze hebben dus veel meer vrijheid en autonomie, maar aan de basis ligt de afspraak dat het werk goed moet worden gedaan.’
Memo experimenteert ook met methodes om het stressniveau te verlagen. In een traditioneel callcenter bedraagt de bezigheidsgraad 75,00 % tot 80,00 %. Dat betekent dat de operator bijna voortdurend met klanten aan de telefoon hangt. Internationaal onderzoek leert volgens Christine Vastenavondt dat de bezigheidsgraad in ideale omstandigheden 65,00 % bedraagt. ‘Bij ons is dat slechts 50,00 % en toch klagen sommige medewerkers over te veel stress. Ik toon hen de tijdsgrafieken en dan reageren ze meestal erg verbaasd, want analyse leert dat ze soms drie keer hetzelfde doen en dus onnodig tijd verliezen. Ik toon hen een efficiëntere manier om de klus te klaren, maar laat hen wel de vrijheid om die methode al dan niet over te nemen. Ze mogen het, ze moeten niet.’
De wijzigingen in de arbeidsorganisatie hebben volgens haar een meetbaar positief effect. ‘Het ziekteverzuim is gedaald tot 3,00 %, terwijl het in onze sector kan oplopen tot 8,00 % of 9,00 %. Ook het personeelsverloop is gedaald en de overheadkosten voor het bedrijf zijn lager, omdat de teams zelf meer regelen. ‘Ik geloof enorm in autonomie voor werknemers. Natuurlijk zullen er altijd mensen misbruik van willen maken, maar de sociale controle van de teamleden is groot.’
Christine Vastenavondt wil nog verder gaan. ‘Ik droom ervan om aan elk team een personeelsbudget te geven waarover het vrij kan beschikken. Dan kunnen groepjes operatoren beslissen of ze het gevraagde werk met vijf of met tien mensen zullen doen. Het loon zou daar ook aan gelinkt kunnen worden. Eigenlijk wil ik mezelf hier een beetje overbodig maken, zodat ik naar een eiland met palmbomen kan.’ (lacht)
Enkele jaren geleden was Punch Powertrain, de fabrikant van automatische versnellingsbakken in Sint-Truiden, virtueel failliet. ‘We hadden letterlijk geen enkele klant meer’, vertelt chief operating officer Marc de Wind. ‘Nu moeten we honderden nieuwe personeelsleden aannemen, en dat lukt alleen als de mensen met plezier naar het werk komen.’
De groeicijfers van Punch Powertrain zijn indrukwekkend. Vorig jaar werd een omzet van 158 miljoen euro gerealiseerd. Dit jaar zal het bijna 300 miljoen zijn en tegen 2020 draait de fabriek in Haspengouw samen met de vestiging in het Chinese Nanjing een omzet van meer dan 1 miljard. ‘Nu maken we 250.000 versnellingsbakken per jaar, tegen 2020 zullen er dat er meer dan 1 miljoen zijn.’
Dat eclatante succes is vooral te danken aan de Chinese markt. Punch Powertrain is de enige onafhankelijke fabrikant in zijn genre en levert sinds enkele jaren aan zowat alle Chinese automerken. Dat zijn er ondertussen al meer dan vijfentwintig. In Sint-Truiden gebeurt het onderzoek en de ontwikkeling van nieuwe versnellingsbakken, de assemblage gebeurt in China.
Om die supersnelle expansie mogelijk te maken moest de hele arbeidsorganisatie op de schop, vond Marc de Wind. ‘In China is er een extreme arbeidsflexibiliteit. Het salaris is sterk gekoppeld aan overuren en dus draaien de arbeiders er hun hand niet voor om desnoods zestig uur per week te werken. Zoiets krijg je niet voor mekaar in Europa.’
Tot voor enkele jaren heerste in de Truiense fabriek een hokjesmentaliteit. De verschillende ploegen hadden nauwelijks contact met elkaar en als er wat moest veranderen werd er altijd eerst gezegd waarom iets niet kon. Marc de Wind startte daarom begin 2012 met zijn enquête van de arbeiders. ‘Ik wilde weten wat er moest gebeuren om de mensen met plezier naar de fabriek te laten komen. Uit de enquête bleek dat werknemers het appreciëren als hun talenten benut worden, als ze in de gelegenheid worden gesteld kwaliteit te leveren, als de fabriek goed georganiseerd is, als ze de kans krijgen om goed samen te werken met hun collega’s en ze waardering krijgen voor hun prestaties. Op basis daarvan startten we in 2013 het actieplan ‘Fluitend naar het werk’.
Het lijkt allemaal vanzelfsprekend, maar dat is het volgens Marc de Wind niet. ‘We moesten hier echt leren iemand een compliment te geven. Meestal wordt er alleen iets gezegd als de zaken verkeerd lopen.’ De fabriek werd opgedeeld in zeven minifabriekjes die klant werden van mekaar. De minifabriekjes organiseerden hun eigen werkplanning, kwaliteitsbewaking en opleiding. Het doel is dat die teams in de toekomst minstens 75,00 % van hun werk zelf organiseren.’
De Wind denkt niet dat het afschaffen van alle hiërarchische niveaus, zoals bij het Wit-Gele Kruis in Oost-Vlaanderen, noodzakelijk is, maar operatoren of arbeiders moeten wel voldoende ruimte krijgen om hun werk zelf te regelen. Hij laat een filmpje zien waarin de arbeiders vier maanden na de invoering van de nieuwe arbeidsorganisatie vertellen over hun eerste ervaringen. Opvallend is dat bijna iedereen het heeft over de positieve effecten van de verkregen autonomie. ‘Vroeger werd ons voortdurend verteld wat we moesten doen, aan welke machine we die dag moesten werken,’ vertelt een arbeider, ‘en als we daarmee klaar waren, wachtten we gewoon op de volgende opdracht. Nu neemt iedereen zelf initiatieven en gaat het werk sneller vooruit.’ Marc de Wind luistert tevreden mee. ‘Cynici zullen zeggen dat je dat allemaal niet kunt terugverdienen, maar ze vergissen zich. Je moet er wel honderd procent voor gaan. Als je een arbeidsorganisatie wilt omgooien en de directie twijfelt, dan moet je er niet aan beginnen.’
De resultaten zijn meetbaar positief. De Wind was laatst op bezoek bij een staalgieterij in Genk. Daar vertelde de directie dat het ziekteverzuim meer dan 10,00 % bedroeg. ‘Bij ons bedroeg dat vroeger 7,80 % en het is de voorbije twee jaar gedaald tot minder dan 4,00 %, een halvering. Tegelijkertijd groeide de productie. Die steeg van 800 versnellingsbakken per werknemer in 2012 tot 1800 in 2015. Dat komt door de betere capaciteitsbenutting van de machines, maar zeker ook door het grotere werkplezier van de personeelsleden.’
Om de betrokkenheid van de werknemers te verhogen, werd ook het systeem van Kaizen geoptimaliseerd. Kaizen is Japans en staat voor het aanbrengen van kleine verbeteringen. Dat systeem bestaat in vele bedrijven en vaak worden de bedenkers beloond voor hun idee. ‘Het bestond bij ons ook al langer, maar zonder veel succes. Het was een bureaucratische procedure zodat het lang duurde voordat de indiener van een Kaizen het resultaat daarvan kon zien op de werkvloer. We hebben die procedures enorm versneld en versoepeld met als gevolg dat het aantal voorgestelde verbeteringen steeg van 50 in 2011 tot meer dan 1000 dit jaar. Dat is het beste bewijs dat onze personeelsleden zich meer en meer betrokken voelen bij het productieproces.’
Die betrokkenheid wordt ook bevorderd door de winstdeelname voor het personeel. ‘De voorbije jaren is telkens een afgesproken deel van de winst verdeeld over het personeel. De directeur krijgt evenveel als de arbeider. Vorig jaar was dat zo’n 300 euro per werknemer. Dit jaar zal het bedrag vermoedelijk nog iets hoger zijn. Als het werk aangenamer wordt, brengt het dus ook meer op.’
