Met twee is beter dan alleen. Dat geldt ook voor de baas. Duozitjes voor hoofdredacteurs en andere leiders zitten in de lift. Tweekoppig monster of een heilzame trend? ‘De tijd van my way or the highway is voorbij.’ Lieve Van de Velde
Er kan er maar één de baas zijn. Zo klinkt het in het boek der gevestigde levenswijsheden. Het was altijd iets vanzelfsprekends, één baas, want zo hoort het. Anders loopt het in de soep. Iemand moet het kompas in handen houden.
Maar kijk, het is een wijsheid die versleten lijkt. Neem nu de krantDe Morgen. Twee namen zetten ze daar een dag of tien geleden op de stoel van de hoofdredactie. Lisbeth Imbo en An Goovaerts. Ook bij Het Nieuwsblad doen Liesbeth Van Impe en Pascal Weiss het met z’n tweeën en hier bij De Standaard werd het hoofdredacteurschap na het vertrek van Peter Vandermeersch ook een duobaan. Maar de bazenstoel met twee zitjes is ook buiten de krantenwereld in trek. Bij Kinepolis, lingeriebedrijf Van de Velde en Studio 100 doen ze het ook al jaren. In het buitenland is Google een schoolvoorbeeld van het meer-dan-één-baasprincipe.
Duidelijk een trend, maar veel meer dan dat. ‘Een noodzaak.’ zegt Koen Marichal, zelf deel van een leidersduo. Co-directeur bij The Future Leadership Initiative van Antwerp Management School, zo staat het op zijn kaartje. Hij bestudeert nieuwe vormen van leiderschap en is maar al te blij dat het ingeburgerde beeld van de eenzame, sterke leider stilaan onderuit gehaald wordt. Niet omdat hij iets heeft tegen zo’n man of vrouw aan de top, maar omdat de werkelijkheid dat type leider achterhaald heeft. Eén persoon kan niet alle domeinen dekken die in en rond een organisatie van belang zijn. Het is iets wat ook Walter Isaacson in zijn jongste boekDe uitvinders aanhaalt. Hoe bijvoorbeeld bij Apple de mensen op de productieafdeling zich niet meer gesteund voelden en in een productiedip terechtkwamen toen een commercieel geïnspireerde ceo als John Sculley de zaak kwam leiden. En ook bij Microsoft zag je het volgens hem, toen Steve Ballmer aan het roer kwam. Koen Marichal: ‘In een bedrijf heb je bijna altijd verschillende werelden of logica’s. Je hebt mensen die tot de ene of de andere logica behoren en die zich willen kunnen identificeren met een leider die hun logica vertegenwoordigt.’
Meer leute
De voordelen van zo’n duobaan liggen volgens Marichal voor de hand. Minder risico op bewustzijnsvernauwing en dus ook op een onaangename machtsdynamiek, de focus wordt verbreed, zorgen worden gedeeld, verantwoordelijkheden gespreid en er zit al eens iemand aan je tafeltje bij de lunch, iets wat de klassieke leider soms mist omdat iedereen hem als ‘de baas’ en dus als te mijden beschouwt.
Dat laatste wordt al meteen weggelachen door Ignace Van Doorselaere, ceo van Van de Velde Lingerie. Hij leidt het bedrijf samen met Herman Van de Velde. ‘Die eenzame leider bestaat niet, die mythe is uitgevonden door een bedrijfsleider met zelfmedelijden(lacht). In een goed bedrijf ben je niet eenzaam. Je heb de raad van bestuur, je hebt je teams, je wordt de hele tijd uitgedaagd door de werkvloer.’ Voor hem is in dat type bedrijf zo’n duobaan geen must, maar dat wil niet zeggen dat hij de voordelen niet erkent: ‘Met twee zie je andere dingen. Soms spot de andere risico’s die je zelf niet ziet, maar de andere dwingt je ook om scherper te denken en je deelt de last en de lust van een eindbeslissing.’
Liesbeth Van Impe, deel van het hoofdredactieduo bijHet Nieuwsblad, is overtuigd: ‘Meer leute met twee(lacht). Ik weet echt niet of ik een krant alleen zou kunnen leiden. Het maakt een groot verschil om beslissingen met twee te nemen, het risico op fouten in de fase voorafgaand aan de beslissing is kleiner en je deelt de verantwoordelijkheid nadien. En dat je de focus kan verbreden, dat ook is van belang, net omdat je met zo’n extra blik erbij anders naar de dingen kijkt.’
Anders naar de dingen kijken. Daar begint het al, zou je in een bui van negativiteit kunnen denken. Tweestrijd gegarandeerd. Een monster met twee koppen dat elke deur blokkeert. ‘Als het zo gaat, is het, zoals ze in het Engels zeggen,a recipe for disaster’, zegt Van Doorselaere. ‘Het mag niet tot impasses leiden. Herman en ik mogen wel eens van mening verschillen, maar we hebben wel parallelle visies op waar we met het bedrijf naartoe willen. Dat kan je zelfs niet vatten in procedures, dat loopt intuïtief.’
’Om met twee het leiderschap te delen moet je het voor negentig procent eens zijn en voor 10 procent een weg vinden om tot een beslissing te komen’, zegt Liesbeth Van Impe. ‘Het is belangrijk dat je intuïtief dezelfde analyses maakt. Als je al over alles in de krant moet discussiëren voor je aan de dag begint, loopt het fout.’
Dat het zeker niet de weg van de minste weerstand is, zegt onderzoeker Koen Marichal. ‘Maar tegelijk zie je dat bij dat soort duobanen ook veel explicieter en bewuster aan conflictmanagement gedaan wordt, net omdat er ook veel explicieter gecommuniceerd moet worden.’ Van Impe: ‘We zitten in hetzelfde bureau en zijn de hele tijd met elkaar aan de praat. We vertellen misschien niet alles, maar toch bijna.’
Mama en papa
Verder is het een beetje zoals in een gezin. Net zoals kinderen weleens bij mama durven gaan lospingelen wat ze van papa niet krijgen, riskeert zoiets ook op de werkvloer te gebeuren. Van Impe: ‘Pascal en ik zijn qua gezag één en ondeelbaar. Je weet dat de organisatie gaat proberen om je uit elkaar te spelen, dus moet je samen één front vormen. Als hij iets beslist, respecteer ik dat. Dat vraagt, allicht, blindelings vertrouwen.’ Zelfde verhaal bij Van de Velde: ‘Als Herman beslissingen neemt, dan ga ik dat niet meer checken, ik vertrouw hem daarin, en dat geldt ook omgekeerd.’
Goede duoleiders weten waarin ze zelf goed zijn en erkennen hun meerdere op andere domeinen. Slechte duoleiders proberen hun individuele gelijk te halen en gaan met elkaar in de clinch. Van Doorselaere zegt het met een metafoor: ‘We bouwen aan hetzelfde huis, en zijn het eens over de snelheid, de mensen en de cultuur, maar dat wil niet zeggen dat we met twee in dezelfde kamer bezig moeten zijn.’
Complementariteit dus. ‘Als je twee totaal dezelfde mensen naast elkaar zet, maak je er eentje overbodig’, zegt onderzoeker Koen Marichal. Dat zien ze ook bij de lingeriefabrikant: ‘Wij hebben twee verschillende karakters. Ik ben iets ongeduldiger, iets aanvallender naar de markt, terwijl Herman op dat vlak defensiever is. Ik ben eerder klant- en marktgericht, Herman meer gefocust op het product. Ik ben internationaler, Herman meer lokaal ingesteld. Maar we kunnen geen van beiden tegen ons verlies, en net die gemeenschappelijke trek is ook goed voor het bedrijf.’ Liesbeth Van Impe ziet het ook op haar redactie: ‘De taakverdeling groeit intuïtief, op basis van ieders sterke kanten. Ik ben beter in communicatie, Pascal in het maken van kranten. Dus ben ik het die naarTerzake gaat (lacht).’
Dat niet iedereen zomaar bij iedereen op de tandem kruipen kan, ook dat lijkt duidelijk. Het moet, en dat is nog een understatement, klikken. Maar het grootste risico van zo’n duobaan? Dat zit hem, zoals in wel meer verhalen over leiders, in machtshonger. Marichal: ‘Soms zie je dat een van de twee makkelijker knopen doorhakt dan de andere. Op zich is dat niet fout. Maar dat wordt het wel wanneer die finale autoriteit een manier wordt om in alles dominant te zijn, om het op alle vlakken beter te weten. Waardoor je riskeert het gevoel te krijgen dat het vlotter zou gaan zonder die andere. Dat gevoel moet je onderdrukken. Want dan kom je terug in het regime vanMy way or the highway, en dat is net waar we vanaf wilden.’
