‘Snijden in de kosten wordt noodzakelijker’

Voor Wouter Torfs was het de evidentie zelve dat Lise Conix, zijn nicht, hem opvolgt als ceo. ‘De uitdagingen die nu op ons afkomen, je bent er gewoon beter in.’

Lise Conix, de dochter van de zus van Wouter Torfs, neemt op 1 januari de fakkel als ceo over. Momenteel is ze nog marketingdirecteur, tien jaar geleden begon ze als winkelassistente.Ze woont in Antwerpen en rijdt met een speedpedelecnaar haar werk in Sint-Niklaas. In een dubbel­interview blijkt de typische Torfscultuur: open en vrijmoedig communiceren. ­Wouter Torfs op dat vlak overtreffen, wordt een uitdaging voor de nieuwe ceo.

De media staan bol over berichten dat het crisis is. Voelen jullie het?

Lise Conix: ‘We mogen van geluk spreken dat we het tot nu toe niet voelen in onze winkels. We zijn heel straffe cijfers aan het neerzetten. Dat ze beter zijn dan vorig jaar is normaal, want je had toen nog deels ­winkelen op afspraak.’

Wouter Torfs: ‘Tegenover het precoronajaar 2019 groeien we met 4 tot 5 %. Tegenover vorig jaar is dat +9 %. Let op, 4 tot 5 % groei over een periode van drie jaar, dan ben je – rekening houdend met de inflatie – verarmd. Gelukkig hebben we ook onze brutowinstmarge kunnen verhogen.’

Ondanks de volumekrimp? Hoe ging dat in zijn werk?

Torfs: ‘We zijn selectiever met kortingen. Vroeger deden we de soldenkortingen vanuit de buik. Nu leert artificiële intelligentie ons welke extra omzet een bepaalde korting oplevert. Ook in onze e-commerce zijn we selectiever in afprijzingen. Als je schoenen online verkoopt onder de 30 euro, werk je met verlies. In 2019 deden we met onze webwinkel tijdens de solden extra ­crazy deals. We hebben ons lesje geleerd.’

Conix: ‘We hebben een aantal verlieslatende activiteiten stopgezet, zoals onze webwinkel in Nederland en de verkoop via Bol.com in Nederland en België. Dat was goed voor een omzet van 3 miljoen, maar we hielden niets over. De retours lagen er bijna dubbel zo hoog. En Bol.com-klanten werden geen rechtstreekse Torfs-klanten.’

Hebben jullie het assortiment aangepast?

Torfs: ‘Dat is hier een beetje een examen voor Lise, hé.’

Conix: ‘Zo gaat dat, als Wouter niet kan antwoorden, kijkt hij naar mij. Het is heel belangrijk om in te spelen op een betaalbaar aanbod en dat hebben onze aankopers ook gedaan. We hebben meer dan 250 merken, maar die gaan van 39 euro tot 250 euro. Zelfs nu, tijdens prijsstijgingen, ­blijven we die lagere prijzen aanbieden.’

Mooie cijfers, zegt u, maar het wegvallen van Brantano, de nummer twee in de markt, was een mooi cadeau. Het is niet VanHaren dat dat segment heeft ingenomen?

Conix: ‘Ze zullen wel hun deel genomen hebben.’

Torfs: ‘Brantano had 100 winkels en daarvan heeft VanHaren de helft over­genomen.’

Torfs gaat prat op service, maar dat zegt iedereen natuurlijk.

Conix: ‘Bij ons heb je op zaterdag in de winkel 7 tot 8 medewerkers. Dat zie je ­elders niet. We investeren in de winkels.’

De sneaker verdringt de gewone schoen, maar jullie voerden het winkelconcept van The Athlete’s Foot in stilte af?

Torfs: ‘Hoeveel hadden we er weer, Lise?’

Conix: ‘Vijf winkels. Het was het idee om een hippe formule te hebben met dure sneakers, complementair aan Torfs. Maar leveranciers als Adidas en Nike leverden niet hun beste gamma. Dan wordt het moeilijk. Het heeft ons ertoe aangezet om extra te focussen op onze kernactiviteiten. Onze verkoop van damesschoenen staat ­opnieuw bijna op het niveau van 2019.’

Zijn die sneakers toch geen belangrijk deel van de markt?

Conix: ‘Het segment heeft het een aantal jaren erg goed gedaan en blijft wel, maar je ziet dat er na corona weer ruimte is voor mooie laarzen en hoge hakken.’

Horen we daar de marketeer?

Conix: ‘Neen, ik heb zelf ook hakken aan.’

Torfs: ‘De marge die je hebt op de echte sportmerken zoals Nike en Adidas zijn ­beduidend lager. Je hebt niets te zeggen, ook niet inzake het gamma dat je kunt aanbieden. Eigenlijk mag je tevreden zijn dat je hun schoenen mag verkopen. Maar blijft dat zo over enkele jaren?’

Conix: ‘Je ziet ook dat andere merken ­opkomen. Zoals Sketchers, lang een klein merk, maar afgelopen jaar heel hard ­gegroeid.’

Je wilt toch geen elektrowinkel zijn die wel wasmachines verkoopt, maar geen Miele ?

Conix: ‘In die situatie zitten we niet. We hebben een heel breed sportaanbod.’

Torfs: ‘Als local hero hebben we een dusdanig sterke merkidentiteit, zeker in Vlaanderen, dat we voor die groten aantrekkelijk blijven. Maar de tijd dat elke winkel die sportmerken kon verkopen, is voorbij.’

Heeft de retail corona helemaal verteerd?

Torfs: ‘Stadswinkels zitten nog 10 % onder het niveau van 2019, shoppingcentra 15 %. Het lijkt alsof de consument weer massaal op de Meir rondloopt, maar we zitten nog niet op de niveaus van weleer. Wel zie je dat dit jaar vooral mannen aan een inhaalbeweging bezig zijn, met een stijging van de omzet van 20 tot 24 % tegenover precorona.’

Iedereen praat over stijgende kosten, maar het was opvallend hoeveel bedrijven de kostenstijgingen vlotjes konden doorrekenen. Hoeveel hebben jullie erbij gedaan?

Conix: ‘We moeten nog niet duurder aankopen, al zal dat komen. De personeels­kosten en de energiekosten zijn heel uit­dagend. Om een duurzaam bedrijf te blijven, is het superbelangrijk rendabel te zijn. Een deel doorrekenen is onvermijdelijk, maar we werken aan een betaalbaar aanbod.’

Torfs: ‘Onze gemiddelde verkoopprijs zal dit jaar lager zijn dan twee à drie jaar geleden.’

Jullie geven de binnensteden niet op?

Torfs: ‘Zowel op de Meir in Antwerpen als in de Veldstraat in Gent hebben we een straffe move gedaan door te verhuizen. Dat zijn flagships waarmee we een statement maken, maar het is niet makkelijk om er je kost te verdienen.’

Conix: ‘Vergeet de kleinere steden niet, ook daar investeren we in beleving.’

Torfs: ‘Het is het moment om het te doen, de huurprijzen staan er onder druk.’

Conix: ‘Door de concurrentie van online moet je beleving aanbieden en personeel hebben dat service biedt. Anders blijf je niet bestaan. Onze winkel op de Meir, met speelruimte voor de kinderen, is een groot succes.’

Er werd dit jaar gesproken over de pakjescrisis, consumenten die minder online ­bestelden?

Conix: ‘Ja, maar sinds september trekt de onlineverkoop weer aan.’

Torfs: ‘Lise maakt werk van data-analyse, terwijl ik meer op buikgevoel werkte. Ik ben digitaal niet mee, dat is een van de ­redenen waarom ik er vrede mee heb een stap terug te zetten. Iets in mij zegt: het is goed geweest.’

Vrouwen aan de top in retail? Zowel bij ­Action, C&A als Torfs staat een vrouw aan het roer?

Conix: ‘Is dat zo? Een zalige trend. Het is ook logisch. Bij ons zijn meer dan 95 procent van de werknemers vrouwen.’

U bent de vierde generatie. Hoeveel familieleden zijn er nu betrokken ?

Conix: ‘Er zijn vier takken.’

Torfs: ‘We zijn met ongeveer dertig, maar de aandelen zitten bij elf mensen.’

Conix: ‘En de vijfde generatie komt er ook. De cultuur van ons familiebedrijf, zorgzaamheid, warmte, leeft ook bij de familie. We investeren veel om de aandeelhouders samen te brengen.’

Wouter Torfs heeft de Torfs-cultuur extern in de markt gezet. Wordt het lastig om dat even goed te doen?

Conix: ‘Het is ons DNA, ook van de medewerkers. Dat helpt om het vast te houden. Onze medewerkers vroegen wat er zou veranderen als Wouter weg is.’

Torfs: ‘Op onze meetings hoor je goed wat leeft. De vraag daar was: “Wouter kwam veel in de winkels, gaat u dat ook doen, ­Lise? We kennen u nog te weinig”.’

Wouter met een profiel van teddybeer is wat anders dan jong vrouwelijk geweld?

Conix: ‘Ik denk niet dat dit erg is. Ik werk al 10 jaar bij Torfs en ben gestart in de winkels. Men heeft gezien dat die zorgzaamheid en warmte voor mij ook belangrijk waren, anders was ik nooit ceo geworden.’

Torfs: ‘Het was voor mij zo evident, Lise, dat jij mij zou opvolgen. Dat begint vaag, maar werd concreter zodat we nooit met de vraag zaten wie me zou opvolgen. Snijden in de kosten wordt noodzakelijker, als je ziet wat er allemaal op ons afkomt. Ik ben daar echt niet de beste voor. Lise, jij zit dieper in het operationele, maar minder diep in de winkels en het product. Je zet stappen in de relatie met leveranciers. Ook in marketing, online en logistiek ben je sterk. En je hebt een sterke visie.’

Conix: ‘Er is niets bij Torfs wat me minder boeit. Ik ben zeer leergierig, alles geeft me energie.’

Torfs: ‘Een vraag die ik haar zou stellen, is of ze zich publiekelijk even nadrukkelijk zal opstellen als ik.’

Wordt dat een uitdaging?

Conix: ‘Ik ben er al mee begonnen. Mijn eerste focus is intern de cultuur koesteren, voor de rest is het een kwestie van je weg te vinden. Het mooiste wat ik van Wouter heb geleerd, is dat hij intern mensen weet ­samen te brengen, maar nooit in managementteams zijn mening heeft opgedrongen. Hij zocht de consensus.’

Dus Wouter heeft nooit iets fouts gedaan?

Torfs: ‘We hebben samen fouten gemaakt. Zoals de investering in FNG (de modegroep van Dieter Penninckx boven Brantano en Fred & Ginger die failliet ging, red.). Dat was een gezamenlijke beslissing van de familie en stond los van het management. In het bedrijf heb ik altijd geïnvesteerd in mensen die slimmer zijn dan ikzelf. Ik ken ceo’s die graag de slimste zijn in het team. Je moet ­ermee kunnen leven dat specialisten op ­bepaalde terreinen slimmer zijn en de verschillende stukken van de puzzel ­samenbrengen.’

FNG heeft 15 miljoen euro gekost. Bent u toch niet een beetje boos, Lise?

Conix: ‘Absoluut niet, stel u voor. We hebben dat met de familie gedaan. We waren in elke stap van het proces betrokken.’

Wouter blijft Dieter Penninckx verdedigen?

Torfs: ‘Voor mij blijft iemand onschuldig tot het tegendeel bewezen is. De les die we geleerd hebben, is dat we niet in vertrouwen veel geld moeten investeren in iets zonder goed te weten wat er echt gebeurt. Als ik dan zie hoe we altijd voorzichtig zijn met investeringen. Het moet zijn dat we echt, echt overtuigd waren.’

Penninckx kon goed overtuigen.

Torfs: ‘Tuurlijk. Ik wens mijn opvolgster het talent toe transparant te zijn en te ­weten wanneer te spreken en te zwijgen. Maar ik kan niet kwaad zijn op Dieter. Hij heeft heel diep gezeten. Je weet niet wat het is om in een (overbevolkte) cel te zitten. Ik ben blij dat hij er nog is.’

Is hier ook paniek over de energiefactuur?

Conix: ‘We voelen het. Gelukkig investeerden we veel in duurzaamheidzodat de meeste winkels al klimaatneutraal zijn.’

U staat voor de uitdaging te blijven groeien. Het uitstapje in Wallonië lukt niet echt?

Conix: ‘We steunden te veel op de sterke identiteit die we in Vlaanderen hebben. We moeten ons merk daar nog meer in de markt zetten en de markt beter leren kennen. We hebben er twee winkels en een webwinkel. Ze groeien wel, maar het mag meer zijn.’

Hoe schat u 2023 in?

Torfs: ‘Ik hou mijn hart vast. Ik wil niet meemaken dat het volgend jaar moeilijk wordt en dat Lise dat allemaal op haar bord krijgt. Die energiecrisis moeten we onder controle krijgen. Nu ik voorzitter ben van het CAW (Centrum van het Algemeen Welzijn) word ik geconfronteerd met een nieuwe klasse werkende armen.’

Uw mandaat als bestuurder bij Bpost ging niet door?

Torfs: ‘Minister Petra De Sutter (Groen) had me gevraagd nadat bleek dat Bpost zijn krantenwinkels aan een gokbedrijf had verkocht. Wie een beetje maatschappelijke voeling heeft, denkt toch twee keer na vooraleer zoiets te doen. Mijn mogelijke benoeming is afgeketst omdat Torfs klant is van Bpost. Iedereen die een brief met een postzegel verstuurt, kan dus geen ­bestuurder worden bij Bpost.’

DENDOOVEN, P. ‘Snijden in de kosten wordt noodzakelijker’. De Standaard, 29 september 2022, 14.
E-mail Print kopieer
Copyright © 2024 Pelckmans maakt een deel uit van Pelckmans uitgevers
mens en samenleving logo